上任第一年：为何70%的新晋管理者举步维艰？
在很多企业里，总经理干着部门经理的事，部门经理干着员工应该干的事，员工没有事情干。这个常见的现象背后，很大程度上可能就是因为新提拔的管理者不能快速胜任更高级别的要求，仍旧做着原来那个级别做的事情。
哈佛商学院琳达·希尔教授的《上任第一年》（Becoming A Manager）是研究员工从“个体贡献者”到“管理者”转变的经典著作，对新任管理者如何管好人、带好团队的难题做了深入的探讨，并给出了指导性的建议。本文是《上任第一年》中文版审校者、著名人力资源专家康至军先生的授课分享，总结提炼了全书的核心观点。
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我曾在一个公司组织培训，营销总监跟我谈了一件事——他下面有一个销售经理做得非常不错，销售经理是他们最基本的销售人员的职位。因为这个销售经理干得比较好，所以营销总监希望去培养他，于是就给这位销售经理安排了一名下属。
在安排工作的时候，营销总监告诉他，因为觉得他非常有潜力，所以希望能够让他带领一个下属，这样逐渐走上管理岗位，能够有更大的舞台和空间。结果这名营销经理干了不到一个月，找到这个营销总监，说：“带这个人实在是太累了，你是不是觉得我自己一个人分的指标不够，所以又派了一个人，这样我就有两个人了，你就可以给我派更多的指标，这个问题你不用担心，你派的这个人请收回去，我自己一个人扛两个人的指标，这样可能比带着他更轻松一些。”
营销总监问我：遇到有潜力但是又不愿意带下属的骨干，到底该怎么办？
我们身边或许就有这种人，很多很多的这种人——宁可自己干，也不愿意带一个人一起来做。很多企业都会存在类似的现象，尤其是一些发展比较快的公司，各个层级的管理者都在跑步上岗，原来是一个排长，很快可能就会被提拔到营长，甚至团长的位置。
在过去几年当中，我给很多企业做过类似的管理层的评估，包括一些辅导的工作。我自己有一个经验性的数据，对于那些跑步上岗的人的第一年，其中有1/3的人大概能够找到新岗位的感觉，也就是能够驾驭新岗位的一些新的要求和挑战；有1/3的人找到了一点感觉，但是跟新职位的要求差距比较明显；还有1/3的人会完全停留在之前那个级别的工作习惯和思维方式上，这时候就会产生很多的问题。
以前有一个桥段，说是在很多企业里，总经理干着部门经理的事，部门经理干着员工应该干的事，员工没有事情干。我以前听这个桥段的时候，是一些培训师在讲，我以为完全是为了搞搞气氛。但是，经历这么多企业后，我发现这是一个挺常见的现象，背后的原因一部分就是因为新提拔的管理者没有办法很快地胜任更高级别的要求，还是做着原来那个级别做的事情，这时候就会出现刚才说的怪现状。
回顾我自己的职业生涯，包括对身边很多同事和朋友的观察，在不同层级的晋升过程当中，从业务骨干到业务主管的晋升这一跳，最为惊险和困难，尽管到了更高的级别，管理工作会变得非常复杂，但是如何管好人，带好团队，依然是最重要的挑战。
下面我们一起来探讨：为什么一个新晋升的团队主管开始变的非常吃力，甚至不胜任了呢？原因在哪里？我们如何去破解它？
主要内容就是新经理的一二三四。
● 一、指他转变的一个重点；
● 二、指新经理在新的岗位上，面对的两个最核心的挑战；
● 三、指如果希望能够更快地胜任，或者适应新的职位，新经理应该在三个方面发生相应的转变；
● 四、指一个胜任的新经理，他的绩效应该在四个方面都有比较良好的表现。
新经理转变的一个重点
首先，我们谈第一个问题就是新经理转变的重点，这个重点其实就是他的思维方式和他的理念的转变。有一句话我特别欣赏，说：“我们只能在自己的思维空间之内成长。”一个人的思维决定了他的行为和日常工作方式。
思维方式非常重要，思维空间同样重要。2002年的诺贝尔经济学奖授予给了一位心理学家丹尼尔·卡尼曼，为什么他能被授予诺贝尔经济学奖？是因为他的一些研究成果在政治、经济等很多领域都得到广泛的应用，并且产生了深远的影响。他谈到自己在研究方面的一个里程碑，就是在1960年代，他受邀给以色列空军飞行学院讲课时，讲课的内容就是如何更好地训练飞行员。作为心理学家，他们有一个非常实在的研究成果——到底是正面的反馈，还是负面的反馈，更能够去改变一个人的行为？
▲丹尼尔·卡尼曼，由于在展望理论的贡献，
获得2002年诺贝尔经济学奖
心理学家经过大量的研究发现，正面的反馈更能够去改变一个人的行为。丹尼尔·卡尼曼把这个结论告诉了这些飞行教官，其中有一个老教官就举手站起来说：“我不太同意这个观点。我几十年的经验表明，其实负面的反馈更能够改变一个人的行为。为什么呢？比如说，我遇到一个情况，有一个飞行员表现得特别好，我就拍拍他的肩膀说：“干得不错”，到第二天却往往发现他的表现下降了；如果当天看到一个人表现得特别差，我上去踢他一脚，告诉他小心一点，第二天好好训练，这个人第二天的表现就会有很大的改变。”老教官很肯定地说，基于自己的经验，负面的反馈更能够改变一个人的行为。
老教官说的显然也是一个事实。但是卡尼曼的研究成果也是非常结实的。问题到底出在哪里？卡尼曼说这是让他顿悟的一个时刻，还是这个老教官判断出现的问题，为什么？统计学里面有一个向平均值回归的定理，也就是说，其实这些飞行员的表现是没法发生突变的，因为他的能力提升是一个循序渐进的过程。如果有一天一个飞行员表现得特别好，或者特别差，都是一个小概率的事件。第二天根据向平均值回归的原理，有很大的概率会回到他的正常水平。所以，其实老教官认为是他这一踢，或者他的表扬没有发挥效果，但是实际上背后是他混淆了这个因果关系，是这个频率值定理在发挥作用。
大家也可以从中看到，一个人的思维对于他的影响是非常大的。后来，卡尼曼研究发现，其实我们人类的大脑都不太擅长处理概率性的事件，所以他做了很多的研究，包括他的成果——《思考快与慢》，这本书非常好，可以让我们重新去审视我们自己去看待这个世界的一些思维习惯。
我拿这个案例跟大家分享，意思就是我们只能在自己的思维空间之内成长，我们对很多问题的认识，我们的理念是最为主观的。
回到新经理的情境当中，我之前在给一个公司做项目总经理后备梯队培训的时候，有一个人上来跟我探讨一个问题，他不是项目总经理，是一个办公室主任，而且上任时间并不是很长。在这之前，他就是办公室的一个职员，后来因为表现非常好，原来的办公室主任工作有调动，所以他竞聘成办公室的主任，他跟我谈的时候非常纠结，因为上任之后发现事情特别多，要处理的事特别麻烦，感觉自己有点焦头烂额了，也说了他工作当中遇到的很多实际问题，看看如何解决这些问题等等。我就很明显地感觉到，其实他是一个很典型的新晋升的团队管理者。因为这样一个类别的人，他们最典型的一个特点就是他们只关心或者更关心去解决问题，而很少关注人的管理。他们的下属是个什么样的状态，怎么样让他们的下属更有积极性地开展工作，对这个方面，他想的相对来说更少一些。
这是新经理一个非常典型的特点，就是在上任初期，关注问题要更多一些，关注具体的任务，很少关注人的管理，很少关注管理方面的一些议题。新经理在理念上面发生最大的一个转变就是要回到管理最基本的定义，就是通过别人来完成工作，从关注自己、关注任务到关注别人、关注管理。这是管理者、团队领导者上任以后要发生的最大的一个变化。
后来我跟他交流，请他介绍一下部门人员的情况，包括要处理的这些事，现在由哪些人做，怎么样让他们把这个责任承担起来，做了很多探讨。后来他说：“之前从来没有从这个角度思考过这个问题，一下子陷入到具体问题的解决上了。”我说：“如果你处于这样一种思考的方式，实际上你本质上还是一个业务骨干，因为你定的还是任务，而没有把自己放在这个团队管理者的角色。到了这个角色上，就是要能够通过下属完成工作，这个理念的转变是非常重要的。”
我有一个很靠谱的检验标准，判断一个人是不是转变到管理的角色了，有一个问题，或者有一个标准是很好使的，就是他是不是认为处理与下属与人相关的问题是浪费时间和精力，如果发现他有这样一个意识，他就没有转化成一个胜任的管理者，还是停留在一个业务骨干的层面上。
从根本上来讲，人的管理是直线经理的事，HR要支持直线经理让他们具备更强的带队伍的能力。这时候HR就会问：怎么样让管理者关注管人的这个事？怎么样让他们在管人的事上面能够花更多的时间，能够从管理业务上面抽身出来把人管好？
这里有一个很大的误区。我想做过管理者的朋友都认同这样一个观点：管人跟管业务是没法分开的，或者管人跟管业务是一枚硬币的两面。一个优秀的管理者如果不考虑人的因素，是无法把任务进行很好的分解和布置。
所以，管理者应该不仅要管业务，而且要管人，或者管理者自己认为只有管业务才是正事，管人的这些事交给HR来做，当有这些想法的时候，都是因为对这个问题缺乏正确的认识。因为在业务的管理当中，越往上走，对于管理者来说，管人就是最大的业务，这是我跟大家强调的重要的一点。
管理者如果能够把精力放在通过别人、通过下属完成工作的时候，他就会有两个感觉。
成就感的降低
因为之前是自己做的，自己去前锋，一脚把球踢进去是最好的，现在指挥别人踢球，这个感觉并不是特别好，尤其是刚开始的时候。
失重感
因为要通过别人来做，就有点像隔山打牛，很多问题已经不在自己的控制范围之内了，不像以前自己可以百分之百的掌控，这两个都是新晋升的管理者最常见的一些感受。谈到管人，确实有两个非常严峻的挑战。
这是我想跟大家分享的作为新晋管理者面临的两个非常现实的挑战。
两个现实挑战：多样性、互赖性
这两个挑战是什么呢？第一是多样性，第二是互赖性。
多样性
我给一个大型集团的事业部做管理评估，这个事业部的总经理是集团副总裁，该事业部做到了100亿，集团又划了一个片区给他，让他新设立一个事业部，所以他从原来的事业部提拔了原来的工程总监做常务副总，告诉该常务副总：“我主要的精力要放在那边的新事业部的开设上了，这边的事情就交给你和团队了，如果没有特别大的事就不要来骚扰我，我对你们特别信任，你们尽管放手去干。”
在不到半年的时间，整个团队状况非常糟糕，工作推进的进度出现了严重的延后，人员流动性变得特别大，团队人心比较涣散等等一系列的问题。后来我们做了一个评估，为什么在短短的半年当中就出现这么大的滑坡？后来发现，其实问题出在这个常务副总身上，因为他之前的工作精力就是在工程这个专业，这个公司主要业务是房地产，他到这个公司以后做工程总监也只有半年的时间，之后就被临危授命做常务副总。房地产行业还是有很多专业，包括投资，包括前面的设计、营销、成本、客服等等很多的专业。我们可以想象，这个常务副总经理，首先我们肯定他应该是有意愿的，因为他被提拔到一个更高的级别了，他有意愿把这个事情做好，但是他有没有能力呢？
他的能力肯定是不足的，因为常务副总经理这个职位要求他要把控全局，但是实际上他主要的工作经验是在一个职能上。这时候集团的副总裁说：“你们自己去掌控就可以了，一般的事情就不要来找我。”他自己又不太愿意主动跟副总裁交流，事情越拖越多，越压越多，最后几乎不可收拾。
这是一个非常典型的案例。评估结束以后，我跟这个集团的副总裁交流，他就问：“你们觉得问题的根本到底在什么地方？”我说：“其实问题的根本就在你的身上，因为你管理的方式是错误的。”
集团副总裁犯了一个很大的错误，就是自己去揣度下属，因为每个下属的成熟度都是不一样的，对不同的下属所采取的管理方式也应该是不一样的。有时候，所谓的授权或者放权，会让事情变得非常混乱。管理者觉得我是一个特别擅长授权的人，但是实际上要警惕这样一种想法，这未必是一种非常好的管理方式。柳传志先生说过：“针对不成熟的团队必须要既盯结果，又盯过程，不断辅导他们，才能确保最终目标的达成。”我觉得非常准确，这是一个非常典型的多样性的例子，针对不同的下属不能采取一刀切的管理方式，否则就会出现很大的问题。
很多新晋升的管理者津津乐道：“我是一个擅长授权的人，一般会把工作交给我的下属，告诉他们我相信你们，你们努力去做，我一定是给你们最大的空间。”这种管理方式是非常危险的，因为你不针对每一个下属采取合适性的管理方式，最后你的管理结果一定是达不成的。这是多样性的解释，针对我们面对的下属，每一个人他的价值观，他对问题的看法，他对这个工作的掌控度，他的成熟度都是不一样的。那么，这时候就要求我们要针对每一个下属采取灵活的管理方式，这时候才能真正地、很好地用好他。
互赖性
如果大家看我们组织结构图，就会发现总经理在最上面，副总经理、部门经理、主管、员工，这个层级是非常清楚的，从上到下，上面的人权威非常大，一级压一级，这就是所谓的互赖性。但是，在工作中你会发现，我们跟我们的下属之间不是一个单纯单向的管理和被管理的关系，它是一个互相依赖的关系。也就是说，大家可以理解这样一句话：“管理者根本没有办法去强制下属完成他们的工作。”
如果大家读《万历十五年》，里面有一个观点，说我们都觉得皇帝好像权威特别大，但是在文官集团那边，皇帝有时候也是一个道具，皇帝跟这些文官之间也是一个互相依赖的关系，因为很多事情下面的文官不接受，皇帝也是推行不下去。
管理当中其实也有同样的例子，作为上级要面临一个挑战，尽管你有了正式的职权，但是你只用你的职权来推动是完全行不通的。之前有一个跨国咨询公司合益咨询有一个研究，提炼了六种管理风格，其中一种就是指令式的管理，就是最传统管理方式，研究结果发现，指令式的管理绝大部分时候是最差的，而且会破坏整个组织的氛围。所以，这是我们作为新晋升的管理者要面临的一个问题，就是他如何行使权力，驱动下属开展工作？
纯粹依靠职权是不行的，必须赢得下属的信任，通过赢得信任让下属按照自己的想法，或者能够支持自己的一些目标和计划的执行；另外纯粹的控制也是不够的，必须从纯粹的自上而下的控制和命令，变成能够让下属也参与到这个工作的计划，尤其是计划过程当中，让他们有一些参与感，包括能够在过程当中通过他的参与，让他能够在执行阶段发挥更大的积极性。
这是一个非常有意思的问题，作为上级看起来有了很大的职权，但是实际上在推行工作的过程当中，这个职权的作用恰恰又非常有限，需要管理者能够建立信任，包括采取更灵活、更有效的方式去管理自己的下属。
关于这一点，实际上在目前这个阶段对于管理者的挑战是更大的。著名管理大师德鲁克1999年写了一本书叫《21世纪的管理挑战》，在这本书里，他就谈到一个非常重要的观点就是：在传统的工业时代，比如一个工头，实际上他下面的工人应该干什么，怎么干，他是非常了解、非常熟悉的。但是在今天作为一个管理者，你下属做的很多事情可能有一大部分是你不太擅长，或者是你没有做过的。那么，这时候你如果希望下属比较高效地开展工作，你纯粹的命令式、强压式是完全不够的。德鲁克的观点就是，我们要将员工作为平等的合作伙伴，如果翻译过来，员工实质上就是我们的合伙人，我们要以对待合伙人的方式对待员工。
如何对待合伙人
最重要的方式就是我们首先要平等地去对待他，而且要琢磨他的需求是什么，通过满足他的需求激发他最大的创造力，这是德鲁克在《21世纪的管理挑战》当中提到的一个非常重要的观点。我们每个员工都应该被视为合伙人，尤其作为管理者、作为主管如果希望能够去把这个团队带好，激发每个人的创造力，必须要以对待合伙人的方式对待自己的下属，只有这样的一种方式才能够真正让自己发挥管理的绩效。
小结
作为新晋升的管理者面对两个最关键的挑战：
● 下属的多样性：采取一刀切的、自己喜欢的管理风格是非常危险的，往往是达不到预期效果的；
● 员工与自己的互赖性：纯粹的、指令式的管理是不够的，你去骂下属或者去惩罚下属往往也不能达到你预期的结果，而且往往是双输的结果。
所以，很多时候我们怎么样才能够去面对这两个挑战，或者怎么样才能够去应对这两个挑战是检验一个新晋升的管理者非常重要的试金石。
新经理转变三要素：重心、时间、技能
到底从哪三个方面转变，才能真正成为一个合格的管理者？这个问题在很多年前有一个研究，彼德提出一个彼德原理（注：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。）他认为任何组织当中都会存在大量不胜任的管理者，为什么呢？逻辑很简单，因为一个人干得很好被提拔到一个更高的级别，又因为干得不错，又被提拔，一直被提拔到他不能胜任的那个级别为止。所以，我们会发现其实在公司当中各个层级都会存在很多不胜任的管理者。这很有意思，而且也反映了一个现实，在很多大型的组织当中尤其严峻，因为有很多不同层级人员的晋升经常发生。
GE的领导力发展中心就做了大量的研究，他们发现，其实每一次的晋升都是一次挑战，有句话叫“一步一登天”。在这样的情况下，你在原来那个级别赖以成功的工作习惯、能力等，可能会成为你在上面一个级别成功的障碍，它不仅不能够去发挥更好的作用，反而会成为障碍。所以，每一次的晋升都是一次严峻的挑战，要求我们做大幅度的调整和提升。
GE领导力中心，将每次的晋升挑战分解为三个要素，工作价值观、时间应用和管理技能。如果你希望能够去快速地胜任新级别的要求，首先要转变自己的工作的价值观，也就是在我这个级别最重要的事是什么？首先要去转变；第二个要转变的就是时间应用，要把时间这个最宝贵的资源投入到那些最重要的事情上；第三，提升相应的管理技能。
工作价值观
我们刚才在新经理的一二三四中，一的部分谈到思维方式和理念的转变是核心，这里面最大的一个转变就是要从关注一些任务和问题变成关注人的管理，变成通过下属完成工作，变成要把人的管理看作是自己正儿八经的业务，而不是可有可无的事。所以，这里面有一些比较具体的转变，比如要从关注个人努力实现业绩到通过他人的努力实现业绩，从关注自己的工作效率变成关注团队和成员的工作效率，要从团队的一员开展工作，变成一个高效成功的团队，要从计划自己的工作到为团队和业绩目标做计划，包括要从重视专业标准价值到重视管理工作的价值等等，这样一些里边的转变，都是非常重要的。
时间应用的转变
因为到了管理者这个职位上，对你来说最重要的事已经不是解决具体问题，而是要去管好，领导好自己的下属，所以你的时间也必须做相应的调整，这一点确实也非常重要，因为我们每个人都会把时间放在那些自己喜欢做和擅长做的上面。时间的转变对于我们最终的成果影响是很大的，有一句话说得很好，你的时间在哪儿你的成果就在哪儿。这个问题我之前在肖知兴教授创办的领教工坊做分享的时候感受特别深。
当时谈到一个问题就是作为领导者要去简释自己的日程，你作为总经理要能够关注客户，关注创新，但是你检验自己时间的时候发现可能大部分的时间还是放在内部和运营层面，节省费用，提升流程效率等等。你就发现你的意愿跟你具体的时间应用是完全不匹配的。后来谈到简释自己时间的时候，几位总经理都谈到，确实心里想做的事，跟我实际上花时间做的事是完全不一样的。
管理技能的提升
因为你要去做管理工作了，所以必须提升自己很多的管理能力，包括目标分解，任务制定，激励员工等等。
我的一个体会是，现在关于领导力说的特别多，其实对于我们每个管理者来说，现在可能有一个危险就是领导太多，而管理太少。就是我们一些管理的基本功是比较缺失的。举个例子，我相信很多管理者都有一个体会，老是觉得下属做出来的东西跟自己的期望的有很多差距，很多老板去指责和责骂下属，问题的关键在于上级并没有把任务说得特别清楚，而且沟通往往比我们期望的或者比我们想象的要难的多。
给大家举一个很有意思的案例，当时我有一个同学从美国回来，我们为此安排聚会，当时我们了解到第二天他过生日，所以我就去买了一个生日蛋糕。当时填一个单子，蛋糕上面要写什么，我想简单一点，就写“生日快乐”，拿到蛋糕的时候，大家笑的前仰后合，蛋糕上面写的是“写上生日快乐”，蛋糕师把“写上”两个字也写上去了。
工作当中，这种现象非常常见，作为一个上级，我觉得已经说得够清楚了，但是下属的理解往往跟你差距非常大，所以如何布置目标，确保任务下属能够理解，最基本的管理动作对于下属工作的顺利开展都是非常重要的。很多调查显示，那些优秀的下属他们最需要的因素，首要的因素是什么？首要的因素是我要知道工作对我的要求是什么？很朴素的一个要求还没有说要激励，要有学习成长的空间，团队氛围要好等等。他们最最朴素，最最重要的一个要求就是我要知道工作对我的要求是什么，或者你作为一个管理者，你对我工作的具体要求是什么。
所以，在管理技能的提升方面，尤其是我觉得各个级别的管理者在这个目标的确定，任务的分解和沟通上面其实都是一个非常明确的短板，很多暴躁的管理者，往往在这个环节做的非常差，很不幸的是，很多人并不能够认识到这一点。
障碍
说完三个要素，补充一点就是主要的障碍，因为我辅导过很多人，业务骨干迈向管理之路最重要的障碍有很多，刚才说的工作习惯——做一个业务骨干的时候形成的习惯可能会变成成为一个管理者的障碍，包括这个技能的习得是需要时间的，包括工作环境，尤其是直接领导的工作角色是否摆正对于新晋升的管理者也是非常有影响的。
还有一个非常重要的因素是我们每个人的个性、特质，或者说我们的性格。很多朋友做过各种各样的性格测评，我们会发现这几种性格对于管理者工作都是会有一些影响的：比如亲和力和动机非常强的人，和蔼可亲，愿意跟别人打成一片，很愿意形成一个和谐的氛围，像这样一个人走向管理岗位，往往会变成一个好好先生，不太愿意对下属提出比较明确甚至比较强硬的要求，在遇到冲突的时候也不太愿意直接面对这些冲突，总希望能够做和事佬。这时候作为管理者，就会变得非常的吃力。
还有就是影响动机比较弱的朋友，在走向管理岗位的时候也会感觉比较吃力，因为公司是一个网络，开展工作的时候不仅要管好自己的下属，更重要的一点是能不能让其他部门也支持你的想法、配合你的工作，和人际动机比较弱的朋友在开展工作的时候可能就会很吃力。
还有一些性格测评也会揭示我们的缺点，比如很多人在工作当中，工作的执行阶段看重结果，如果你这方面比较弱，工作当中有可能虎头蛇尾，有很多好的想法，但是执行的情况并不是特别理想。
所以，我建议所有的朋友都应该找机会做一些性格测评和自我分析，如果有专家做一些分析就更好了，让我们自己能够了解我们个性的特点，有哪些跟管理这个角色是比较匹配的，有哪些是有冲突需要我们去做一些调整，以便让自己更好地驾驭管理者这个职位，自我的认知和改变对于我们的角色转变也是非常重要的，我强烈建议大家如果有机会要去通过测评来去更好的了解和认识自己。
工作成果的四个维度
新经理的一二三四中的四，指我们作为中基层的管理者工作成果的四个维度。如果你的角色实现了一个有效的转变，你的产出应该包括这四个方面：
专业绩效
能够解决一些棘手的专业问题，这对于绝大部分晋升的人来说并不是很难，因为我们绝大部分人晋升都是因为是一把专业的好手。
管理绩效
指工作当中有非常清晰的目标，而且能够通过计划来进行分解和目标的传递。我们想一想工作当中是不是能够做目标分解，能够让其他人，包括自己的下属把这些目标承接起来。
领导绩效
能够建立高效的团队氛围，不仅是其乐融融，大家都很和谐，而且是特别有战斗力的，能够高效完成工作的，大家都是致力于高质量的工作，处于这样一种状态，每个人相互之间是能够紧密协作的，这个领导绩效也是检验我们作为一个管理者的很重要的一个维度。
关系绩效
我们与其他部门是形成了良好的关系，在遇到问题或者需要支持的时候，其他部门能够有力支持我们吗？这个也是我们要去思考的一个问题，因为我们作为组织的一分子，网络的力量是我们平时要去通过建立关系来去能够获取的，专业绩效、管理绩效、领导绩效和关系绩效是我们评估自己的维度。
总结
总结一下今天跟大家分享的最核心的内容就是新晋管理者的一二三四。
一个核心
要实现一个核心，就是我们的思维方式和理念的转变。说起来也很直白，就是要从管理自己到管理他人，要通过他人，通过别人去完成工作。这个理念说得比较简单，但是真正认识到它比较难，我举了一个试金石，一个很简单的标准，有没有把管人看作浪费时间和精力，如果有这方面的想法，说明我们还没有能够实现有效的转变。
两个挑战
我们作为管理者面对两个最核心的挑战：下属的多样性以及自己跟下属之间的互赖性。
第一个就是下属的多样性，每个下属的成熟度、性格对问题的看法都不太一样，所以你想采取一刀切的方式，甚至己所不欲勿施于人的方式都是非常重要的；第二个就是我们跟下属之间是相互依赖的关系。
在这样一种关系之下，自上而下的指令式管理是完全没有效果的，你必须要想办法能够激发下属的积极性，能够让他参与到工作的规划和执行过程当中，让他能够更好地去完成工作。所以，这是两个非常重要的挑战：多样性和互赖性。
三个方面
是指转变的三个方面、三个要素：工作价值观的转变；时间应用的转变以及管理技能的提升。
首先，我们要转变我们的观念，认识到我们在管理者这个职位上面工作重点到底是什么，不是解决问题，更多是要管好团队；第二、要把时间放在真正重要的这些新的重要的事情上面，而不要把时间花在自己喜欢和熟悉的事情；第三、要提高自己的能力，所以这是我们要三个方面的转变。
愿景领导力
是指绩效的四个维度：专业绩效、管理绩效、领导绩效、关系绩效。
第一个维度就是我们的专业绩效，能够解决专业问题；第二个是管理绩效，就是能够确定目标，分解目标，制定计划，让大家都能够去承担起责任来；第三个是领导绩效，选好人，带好人，用好人，让整个团队，不仅氛围非常融洽，更多是高效运转，推动设定目标的实现；最后是关系绩效，有比较强的人际交往的能力，跟其他部门建立起紧密的关系，在工作当中能够得到其他部门有力的配合，这是我们去掂量和评估目前状态的四个非常重要的维度。
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作者：康至军，《德鲁克论管理》译者，《卓有成效的管理者的实践》审校，20年高管实践与咨询经验。
来源：12个德鲁克（ID：peterdrucker12）
编辑：陈桐
排版：石庚炜