领先企业风险管理案例深度剖析——对标世界一流月报（2021年9月刊）

主要内容

领先企业风险管理案例深度剖析：

案例一：玛氏公司（Mars）

21世纪初，随着玛氏公司转为非家族管理，该公司设立了具有挑战性的增长、盈利目标，同时为应对市场的变化，提出了加强风险管理的管控措施。玛氏公司的风险管理体系构建从2003年初开始，到2012年基本成熟，历经大约10年的时间，为后续玛氏公司的持续稳定发展奠定了基础。

玛氏公司的风险管理实践阐释了一个企业集团初步建立风险管理体系的过程，核心有以下启示与借鉴：

• 风险管理融入到战略与绩效要高层推动
  

• 风险管理融入经营中的价值体现更明显

• 风险偏好应与战略目标一致

• 风险管理是一个持续改进的过程

案例二：乐高集团（Lego）

在2000-2004年，乐高经历过长达5年的亏损，一度面临破产清算的危机，故此乐高做出了一系列调整，如新的产品线，更精简的管理流程等，其中将风险管理与战略制定、战略执行相融合，形成乐高集团的战略风险管理体系，也是重要的调整之一。乐高集团的案例表明了将风险管理纳入了公司经营管理的大部分关键规划过程中：

• 商业计划中使用的战略情景分析；

• 乐高开发过程——包括整体项目风险/机会风险的蒙特卡罗模拟；

• 客户业务计划流程——AROP协作；

• 销售和运营计划流程——战术场景；

• 绩效管理流程——基于结果而不是努力的奖励；

根据实际数据，乐高在2006年至2010年期间的平均增长率为20%，而这个市场每年仅增长2%和3%。持续2006年至2012年，累计年增长率达到20%，公司规模扩大了三倍。除此之外，盈利能力也发展得相当显著，销售回报率从2006年的17%增长到2012年的34%。

案例三：中化集团（Sinochem）

中化集团曾经在90年代初因为疏于管理，使得无序放账、乱投资、交易质量低下等现象丛生。1998年，在亚洲金融危机的触发下，中化集团甚至出现了严重的支付危机。当时，外资银行全面收缩对中化集团的信用支持，中化集团陷入前所未有的危机境地。也是从这一年开始，中化集团开始构建风险管理体系，它也是我国最早对风险实施专业化管理的中央企业。

通过全面风险管理体系的构建，中化集团基本实现了“管理无空白、无重叠；指挥流畅、上下贯通；事情有人管、责任有人担”的有序管理格局，搭建起比较完善的全面风险管理体系，进一步增强了企业抗风险能力。体系运行取得了良好的效果：

首先，促进业务发展。风险管理体系的完善，大力推进了公司战略转型，转变经营模式，提高核心业务的竞争力，盈利能力迅速提升，有力促进了资本积累增加。面对2008年全球金融危机的不利影响，中化集团继续保持稳健发展的良好势头。

其次，提升经营质量。逾期比例维持较低水平，自2002年以来中化集团逾期基本占销售收入万分之二左右；资本结构安全性提高。

再次，增加企业声誉。中化集团连续八年被评为A类企业，业绩位列同类中央企业榜首。健康的风险管理体系使公司得到外部合作者的信任，有利于外部资源的获取，促进公司的发展。

数据篇：解读《2020年企业风险管理状况报告》

《2020年企业风险管理状况报告》

• 全球企业的风险管理水平正在逐步提升

• 风险管理流程的更新频率是需关注的重要问题

• 网络安全风险是当前企业最需关注的风险

• 四个优化企业风险管理的路径

2021年1-7月国有企业运行状况

主要内容

聚焦八项提升任务，对标全球一流实践

【财务管理对标】中国交建

财务共享中心助力“五商中交”战略落地

【数字化建设对标】中石油集团

企业数字化学习平台“中油e学”

【战略管理对标】潍柴集团

潍柴集团正式完成对雷沃重工的战略重组

【人力资源对标】徐矿集团

徐矿集团“五大工程”推动产业工人由“工”变“匠”

本月主题

——领先企业风险管理案例深度剖析

1、基于具体案例看如何进行具体操作

1.1 玛氏公司（Mars）风险管理实践——风险管理≠找茬，“从无到有”逐步践行风险管理

玛氏公司的风险管理体系构建从2003年初开始，到2012年基本成熟，历经大约10年的时间，为后续玛氏公司的持续稳定发展奠定了基础。

玛氏公司的风险管理实践阐释了一个企业集团初步建立风险管理体系的过程，核心有以下启示与借鉴：

• 风险管理融入到战略与绩效要高层推动
• 风险管理融入经营中的价值体现更明显
• 风险偏好应与战略目标一致
• 风险管理是一个持续改进的过程

图：玛氏公司风险管理流程示意图

1.2 乐高集团（Lego）风险管理实践——将风险管理与战略制定、战略执行融合的战略风险管理

在2000-2004年，乐高经历过长达5年的亏损，一度面临破产清算的危机，故此乐高做出了一系列调整，如新的产品线，更精简的管理流程等，其中将风险管理与战略制定、战略执行相融合，形成乐高集团的战略风险管理体系，也是重要的调整之一。

根据实际数据，乐高在2006年至2010年期间的平均增长率为20%，而这个市场每年仅增长2%和3%。持续2006年至2012年，累计年增长率达到20%，公司规模扩大了三倍。除此之外，盈利能力也发展得相当显著，销售回报率从2006年的17%增长到2012年的34%。

图：乐高集团战略风险管理主要步骤示意图

1.3 中化集团（Sinochem）风险管理实践——立足经营与发展，构建全面风险管理体系

中化集团曾经在90年代初因为疏于管理，使得无序放账、乱投资、交易质量低下等现象丛生。1998年，在亚洲金融危机的触发下，中化集团甚至出现了严重的支付危机。当时，外资银行全面收缩对中化集团的信用支持，中化集团陷入前所未有的危机境地。也是从这一年开始，中化集团开始构建风险管理体系，它也是我国最早对风险实施专业化管理的中央企业。

通过全面风险管理体系的构建，中化集团基本实现了“管理无空白、无重叠；指挥流畅、上下贯通；事情有人管、责任有人担”的有序管理格局，搭建起比较完善的全面风险管理体系，进一步增强了企业抗风险能力。体系运行取得了良好的效果：

首先，促进业务发展。风险管理体系的完善，大力推进了公司战略转型，转变经营模式，提高核心业务的竞争力，盈利能力迅速提升，有力促进了资本积累增加。面对2008年全球金融危机的不利影响，中化集团继续保持稳健发展的良好势头。

其次，提升经营质量。逾期比例维持较低水平，自2002年以来中化集团逾期基本占销售收入万分之二左右；资本结构安全性提高。

再次，增加企业声誉。中化集团连续八年被评为A类企业，业绩位列同类中央企业榜首。健康的风险管理体系使公司得到外部合作者的信任，有利于外部资源的获取，促进公司的发展。

图：中化集团风险管理体系示意图

二、解读《2020年企业风险管理状况报告》

知本咨询通过梳理相关数据，重点就以下内容进行剖析：

《2020年企业风险管理状况报告》

• 全球企业的风险管理水平正在逐步提升
• 风险管理流程的更新频率是需关注的重要问题
• 网络安全风险是当前企业最需关注的风险
• 四个优化企业风险管理的路径

2021年1-7月国有企业运行状况

三、聚焦八大提升任务，对标全球一流实践

1、【财务管理对标】中国交建

共享中心建设对“五商中交”战略的助推作用：

1. 提升全面的资源配置能力

在“五商中交”战略下，各“商”对财务人员、资金的需求比以往更加旺盛，通过财务共享中心建设，提升财务的支撑能力，强化资金的控制能力，提高资源的全球化配置能力，全力支持中交国际化战略的实施。

2. 提供全方位的辅助决策能力

通过财务共享，将大部分财务人员解放出来，从事有利于价值创造的财务活动，如业务管控、财务分析与决策支持等，以便向决策层提供更准确的辅助决策信息，在业绩考核、资源配置、管理提升、战略决策等方面发挥更大的作用。

3. 打造成体系的跨国财务管理能力

在“五商中交”和“海外优先发展”战略的指引下，公司海外扩张将进一步加速，国际化程度将进一步提高，中国交建通过搭建海外财务共享平台，逐步建立起适应全球财务管理需要的一整套跨国财务管理体系，支撑“海外优先发展”战略的实施。

4. 搭建高素质的财务队伍培育平台

通过财务共享中心的建设，为中国交建搭建财务队伍培育平台，支撑企业快速发展带来的人才需求，稳步推进“五商中交”战略落地。

图：中国交建财务共享中心运行模式示意图

2、【数字化建设对标】中石油集团

“中油e学”主要从四个方面展开在线学习的变革，实现数字化平台的成功融合转型：

1）以战略规划为核心，构建“中油e学”建设方案。按照快速启动、分期建设、持续优化的指导思想，提出“两步走建设方案”；

2）以培训学习为核心，打造线上线下融合的数字化资源呈现平台。按照“质量第一”、“ 少而精”原则，搭建了数字化资源呈现平台，主页纵向重点推介学习、管理，横向侧重引导学习互动、提供学习服务等，互不重复；

3）以合规安全为核心，制定新的管理运营机制。一是制定管理办法细化操作规范。二是严格按照合规要求进行选商运作。三是扩容扩员快速升级运行；

4）以讲好故事为核心，精心策划宣传推广和上线发布。在“中油e学”平台建设中，清晰的沟通至关重要。更具体地说，成功的关键是清晰沟通传达变革故事，它可以帮助企业和员工了解“中油e学”平台及其效用等。

3、【战略管理对标】潍柴集团

潍柴动力根据国家大正反针，积极布局农业机械领域，“入主”雷沃重工，依托全产业链优势进一步稳固龙头地位。此外在潍柴动力的动力总成业务下，形成商用车、工程机械、农业装备三大动力总成核心技术的“三驾马车”进一步拉动增长。

图：全柴、潍柴、玉柴收获机发动机对比示意图

4、【人力资源对标】选矿集团

技术工人队伍是支撑企业发展的重要基础，对推动企业高质量发展具有重要作用。徐矿集团华美建投公司“五大工程” 在人才培养方面使用理论与实践相结合的方式，提升专业技能和队伍素质；在激励方面，打通技能人才晋升通道，建立技能水平与薪酬等级挂钩制度。从技能人才培养、使用、激励制度等多个方面入手，加快培养企业的高素质技术技能人才队伍。

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编辑/亿亿   校对/阿苓

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