什么是胜任力，与领导力有何关系？如何构建领导力模型？
一．什么是胜任力：相关概念的释义
在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。
胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从定义上看，胜任力的概念包含了四个要点：
- 它与绩效，尤其是优秀绩效密切相关，胜任力的差别最终体现在员工工作绩效水平差异上，对它的研究，也最终落脚在如何获得高绩效上；
- 胜任力的表现与工作情境相关，不同的岗位对员工胜任力要求也不同，同一项要素对于不同的岗位重要性也不同；
- 胜任力是个体所有特性的组合，这种组合不仅包括知识技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观，态度，动机等；
- 胜任力是可测评，可分级的，因此它可以被识别，分级。
那么胜任力又由哪些要素构成？或者说，哪些是决定个人绩效的要素？针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。
冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。
通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，这就是胜任力模型（Competency Model），也被称作素质模型，能力模型等。不同的岗位，它们的胜任力模型包含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。
目前企业常用的胜任力模型按照使用对象的不同，共有四类：全员胜任能力模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团队结构胜任模型。不同的胜任力模型有着不同的构建方法，如图2：
图2：不同胜任能力的构建方法
全员胜任力是基于公司的战略、文化与产业特性，要求员工必须达到的最基本素质要求；专业胜任能力模型主要针对的是专业技术人员，通常采取的是任职资格要求的方法；特殊岗位胜任能力则是从事特定岗位所需要胜任能力的集合；团队结构胜任能力主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同胜任力的人如何有效搭配以产生高绩效的问题。
不同胜任力模型构建的方法也不一样。如上图2所示，不同的颜色箭头表示不同胜任力模型的构建方法。以全员胜任力模型为例，它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的胜任能力，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构胜任能力模型研究”的方法。
作为企业中的特殊岗位，研究管理岗位人员应具备的胜任力要求的模型，就是领导力模型。领导力模型是特殊岗位胜任模型的一部分。那么为什么我们要把领导力单独出来研究呢？
二． 聚焦领导力：企业管理者的特殊性
正如上文所说，领导力模型主要是针对企业各级管理者构建的一套胜任力模型。作为一个特殊的岗位，管理者与企业其他员工相比有着自己独特的一面：
非管理类员工，他们的工作绩效与冰山模型中的“冰面”部分相关性大，而一个管理者能否成功，除了具备的专业知识技能外，很大程度取决于他们先天禀赋，也即是“冰面”下方要素的作用。因此在实际运用中，前者一般采用的是任职资格界定或者全员胜任力的方法，而对于管理者，则一般采用建领导力模型的方法。
除此之外，管理不像其他岗位，它是一种“软性”作用的过程。管理者能否成功，除专业技能和深层动机外，还与企业战略以及整个文化价值观的相互作用密切相关。因此，管理者素质模型的构建，还必须考虑到企业战略、文化的因素，而不能就事论事，仅仅关注于优秀员工的行为要素和动机。这是我们在构建领导力模型过程中应当注意的。
领导力模型广泛应用于企业管理人员的挑选甄别，职业管理，工作晋升，培训等方面。领导力模型是新经济时代管理企业管理岗位员工的有效方法。那么，企业领导力模型应当怎样构建呢？
三．如何构建企业领导力模型？
提起素质/胜任力模型的构建，许多人马上联想到行为事件访谈法（BEI）。作为一项经典的，挖掘员工行为背后深层动机的心理学方法，BEI在领导力模型开发过程中起到重要作用。但正如前文所言，管理者能否取得高绩效，除他的潜质外，还与企业的战略和文化的匹配有关。同时，BEI挖掘的是员工过去的成功因素，而没有指明企业未来发展对员工提出的素质能力要求，现在的绩优未必将来也能取得优秀绩效。同时因此在实际工作中不能仅对绩优员工进行BEI访谈，提取相关素质了事，而应当综合考虑多方面的因素。在构建领导力模型时，我们应当遵循两个原则——现实性与牵引性结合，定性与定量结合（见图3）:
图3：领导力模型构建原则
围绕这这两个原则，我们在实践中一般采用四步构建：优秀管理者的半结构化访谈、公司战略文化演绎、公司内外部资料分析、标杆企业管理者素质模型研究。领导力模型的构建流程是（如图4）：
图4：领导力模型的构建流程
领导力模型是从企业优秀管理者身上发掘出导致高绩效的素质要项的组合。这就要求企业首先能够区分出优秀管理者和一般管理者。假如企业的绩效评价体系不能很好地区分两类员工，那么我们最后构建的模型也就不能反映优秀员工的行为和动机，这样的素质模型对企业也没有太大的参考使用价值。在准确区分优秀管理者与一般管理者的基础上，领导力模型是按照四个步骤建立起来的：
1．优秀管理者的半结构化访谈
半结构化访谈是通过设置一系列的问题，让被访谈者自由地发散地回答，从中挑选和归纳出对优秀管理者的能力水平，态度，动机以及个性等要素。由于工作量比较大，我们选取的被访谈对象的数目半结构化访谈一般不多于10个。它主要包括三个内容：管理者自身的工作职责和管理经历、行为事件访谈、相关职位员工应具备的素质。
（1）管理者自身的工作职责和管理经历
管理者自身的工作职责和管理经历有助于访谈者了解他的工作流程，工作职责等的相关信息。同时过去的管理经历也可以为访谈者提供一个全景式的职业发展经历。这种经历也可以提供一些稳定的素质要项。
（2）行为事件访谈
对优秀管理者的半结构化访谈的中心是行为事件访谈法（BEI）。行为事件访谈是一种发源于心理学的访谈方法，要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。BEI方法可以有效地挖掘员工作出某种行为背后的动机，进而能够形成一个素质的“集合”，这个集合以一定的方式组合起来，就形成了素质模型，或者胜任力模型。
在行为事件访谈过程中需要获取事例的全部信息，这主要包括四个方面的信息：事情发生的情境（Situation）、任务内容（Task）、采取的行动(Action)，最后的结果（Result），也就是我们常说的STAR模型：
在访谈时，每位访谈者的回答都要仔细地记录。访谈结束后，所有的访谈记录将会集中起来，再一字不差地整理出来——整理过程中不应当加入自己的判断，而应当保持原貌。做完这项工作，就应当由有经验的访谈人员进行素质编码提取和出现频率统计：
从被访谈者的访谈记录中提取和编码出素质要素，有赖于分析者的经验和能力。一般来讲，分析者会使用相关软件，利用现有的素质辞典数据库，对被访谈者的行为进行抽象，即将行为或描述归类，对所挑选的文字单元进行分析，找出所有隐含在这些资料中的素质元素，并对其进行命名和编码。同时利用软件（如Nvivo等）进行频率分析（如下图5）：
在完成素质的提取和编码，以及频率统计后，我们就能够按照素质所属的类别，依照素质提及的频率进行排序，得到若干张素质编码排序表。注意，由于不同层级的管理者素质要项和提及频率不同，我们也应当把它们分开列表如下表1：
如上表所示分别是两个层级管理人员在个人基本素质类别的素质编码排序表。其中素质名称和提及频率一目了然。按照提及的频率，我们可以把这些素质分为“常提及类”和“鲜提及类”，也有称作第一提及区间和第二提及区间。对于那些提及频率比较高的素质要素，我们可以直接将其纳入素质模型，而对于那些出现频率不高的要素，我们还要综合后面其他素质要项提取方法，判断它们是纳入还是剔除出素质库。
（3）相关职位员工应具备的素质
相关职位包括该管理者的上级，工作流程中的同级以及下级。通过对这些信息的了解，我们对该职位可以得到一个更加完整的认识。这种270度的信息搜集方式在研究管理岗位的素质要项过程中有重要的参考作用。
2．公司战略与文化演绎
公司战略文化演绎是指根据公司现有战略以及公司文化，分析管理者需要的素质要求。这种分析和演绎，既是基于公司现在，也是瞄准未来，即分析未来要达成战略目标，管理者需要具备的素质要项（见图6）：
基于公司战略和文化的素质要素演绎，可以提取出在未来，一个管理者若想成功，所需具备的素质要素（基于公司战略和战略目标的演绎），也可以提取出反映公司特性的素质要素（基于公司文化与发展现状的演绎）。将这两者提取出的素质要项，可以补充进上表，进而更加全面地提取管理者的素质要项。
3．内外部资料分析
内部资料主要是指公司内现有的管理制度，其中最主要的是企业的绩效考核指标体系。绩效考核指标体系生动地说明了企业期望的结果。通过分析这些内部资料，我们也能够分析公司对管理者所应具备的素质特点的要求。比如，公司的考核体系中有专业知识/技能和客户满意度，那么专业知识和客户导向就可以提取出来做素质要项。
外部资料主要是指企业对外宣传和企业外部的研究资料。通过分析企业对外宣传的口号，企业形象等因素，我们不难提取和演绎出素质要项。除此之外，一些公共机构，如大学，研究所的现有研究结果，也可以作为一种参照，从中提取管理者普遍拥有的通用的管理素质要项。
4．标杆企业管理者素质模型研究
根据同行知名公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，总结管理者素质要求的普遍规律，并提取和完善相关的素质要素。
同行业企业具有一定的可比性，事实上，同一个行业甚至会产生一种行业文化和行业要求，影响着整个行业内企业内管理者的行为。借鉴这些优秀标杆企业现有的管理者素质模型，我们可以从中吸取有用的元素。例如IT型企业就可以参照IBM，朗讯等企业的管理者素质模型。
通过对内外行业标杆企业管理者素质模型的研究，我们也可以得到素质要素名称与他们的提及率。这样，连同前面3种方法，我们最终可以确定企业内管理者的素质模型，也就是企业管理者领导力模型。他是由一系列的素质要项构成，表明了要成为一名优秀的管理者所需要的素质。这些素质一般分为若干个类别，各个类别分别对应若干素质要素（见表2）：
四．不同层级的领导力模型的建立
按照上面的流程，我们已经建立了企业管理者的领导力模型。但问题又随之而来：只有这4个方面，十几个素质要素，并不能指导我们的工作。而且，由于管理者所处的层级差异，素质要素的重要性和对任职者的具体行为要求都不一样，我们需要为不同层级的管理者建立具体的素质能力要求。这就涉及到对每一项素质要素的定义与分级。
素质要素的定义，就是要用简短的话，说明该素质要素的内容，做到让人明白这项素质要素包括哪些内容，并解释该项素质要素包含的核心问题，以及缺乏这项要素时员工可能的行为表现。
素质要素的分级，就是要用形象的行为化语言，描述不同等级的要素表现。素质要素分级主要有两种表达方式：
Ø 等级描述式：等级描述式以职位为单位，对每个岗位素质要求情况进行行为描述。一般由低到高分为5级。等级描述式和岗位匹配，适用于管理职位层级复杂的组织；
Ø 层级描述式：层级描述式以层级为单位，描述不同层级岗位具备的素质行为等级。层级描述式样适用于管理层级清晰的组织，例如大型集团性企业各省市管理者的素质等级；
实际工作中我们常见是等级描述式样，这种方式可以就每一类甚至单个的管理岗位确定其素质要项的等级。如下表3，是某企业管理管理岗位“领导能力”素质要项的等级描述，由于篇幅的原因，我们将核心问题以及缺乏时的表现部分省略：
将领导力模型中的各项素质要素都按照上面的步骤进行分级分等，我们就得到一整套分好等级的素质要项集合，然后我们按照每个管理岗位的工作职责、工作流程以及战略贡献等要素 ，确定该岗位任职者需要的素质要素项目以及等级。这样，我们就可以得到管理职位序列的领导力模型了（见表4）：
表4：某企业业务管理职位与素质要项匹配
领导力模型建立后，还要与相关的人员确认信息，进行沟通，最后定稿。在定稿之后，还要选取代表性的职位试行，并及时做修改和补充。当然，这是属于胜任力模型应用方面的内容，我们也将在随后几期华夏案例中为您逐一讲解。自此，我们已经成功地建立了企业管理者的领导力模型。在建立该模型的时候，有一些问题是我们尤其要注意的。
五．构建领导力模型时的注意要点
第一．行为事件访谈法（BEI）是构建素质模型的重要方法之一，但要注意其缺陷和局限性。一方面，BEI实行起来工作量非常大，难以大规模铺开，同时还需要专业人员的指导；其次，BEI只反映过去优秀工作的素质，并不能指引未来的优秀绩效；最后，BEI过于重视个体层面因素，而忽视了企业战略和文化层面的要求；
第二．克服BEI缺陷的方法，是引入其他修正方法，增加相关信息的搜集渠道，力求得到一个完整的素质要项提取系统。这些修正方法包括引入战略和文化演绎、对标杆企业的研究分析、基于工作职责和流程的信息分析等等；
第三．在对素质要素分级时，我们需要对不同等级的素质赋予行为描述。这种行为描述能够让不同等级的素质要求形象化，有利于员工能力的管理和开发。
随着人力资源管理逐渐从以职位为核心向以能力为核心过渡，胜任力模型或者说素质模型必将成为整个人力资源管理的基础。作为胜任力模型中一类的领导力模型，不论是在人力资源管理的哪个方面，也必将得到越来越多的应用。而构建好企业领导力模型则是其中关键的一步，也希望本期华夏案例能够对您的工作有所帮助。
卓越案例：IBM如何打造领导力？
作为世界最受推崇的IBM公司，通过紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持，帮助启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。
1993—2003年担任IBM总裁的郭士纳，最早使用素质模型对企业领导力进行变革。IBM通过11项能力的运用，进行了有针对性的培训和评估活动，在IBM中强化了这些行为，推动建立一个全新的文化。这11项素质能力是：
然而要想真正在IBM管理岗位上运用这些素质要项，还需要对这些素质能力进行重新整合我归类。在实践过程中，IBM提出了自己的领导力素质模型（见图6）：
图6：IBM的领导力素质模型示意图
IBM的领导力素质模型是由一个中心以及围绕着它运行的三环组成的。这个模型的中心是“对事情的热情”，三个围绕着它运行的环分别是：致力于成功、动员执行以及持续动力。
环心：对事业的热情
IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。这种热情会鼓舞他们专注事业，专注市场的赢得，并对IBM改造世界的技术和业务能力深信不疑。
IBM为“对事业热情”素质类别赋予了相关的素质指标，包括：
充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。
环1：致力于成功
IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。
对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。
突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。
渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。
环2：动员执行
一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。
团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。
直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。
协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。
判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。
环3：持续动力
判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。
指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。