丰田套路系列2｜实验转变思维
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在上一篇《丰田套路系列1- 如何正确实验》（点击查看原文）中我们分享了一组实验案例。本篇我们继续这一话题，并试图回答如下两个问题：
1）为什么要实验 ？
2）什么时候开始实验？
方案落地的细节性问题
所有的精益理念、精益原则、精益工具都需要落地，在落地的过程中，就会出现无数的细节性问题，如果不能克服这些细节性问题，理念、原则和工具对于我们来说仅仅是一种假设。
咨询团队忙碌了两天，给出了一个精益方案，方案显示，改进幅度超过50%，并编写了新的工作流程，甚至一些工具给出了设计思路。客户方的现场负责人听了咨询团队的汇报之后，很谨慎的回应到，“......我们有一些实际情况，能做的我们一定会做，不能完成的部分，我们按照实际情况来......”
显然，方案和落地之间还有一段距离，我们不能视而不见。两天的咨询项目结束之后，现场改善仅仅是完成了一部分（确切的说，是了解了现状，并建立了目标状态），而剩下的这部分需要现场改善团队直接面对。也许现场的管理者会安排一次现场员工的培训，培训之后员工会参考新的流程进行作业......
等等！现场的管理者会讲解新的流程吗？怎么讲解？员工能够听懂吗？新的工具要设计制造出来？......
这些就是前面提到的细节性问题。
这些细节性问题，很容易被克服吗？答案显然是否定的，如果都很容易，一定会有相当多的精益企业接近丰田的水准。
克服这些细节我们常常表现得不够专业
通常我们会进入两种失败模式：
第一种，我们认为“我们知道了”，其实我们真不知道！我们跟着感觉走，导致我们走了很多弯路；多次碰壁之后，以不了了之收场。
这种失败模式的根本原因非常普遍，正如获得诺贝尔心理学奖的丹尼尔卡尼曼在《思考，快与慢》中揭露的观点，快思考让我们从大自然中幸存下来，但是这也导致我们缺少了仔细思考的习惯。（实际上孔子也有这样的发现，在论语中，孔子对子路说，“不知为不知，知之为知之，是知也！”）
第二种失败模式，我们认识到“我们确实不知道”。我们遇到障碍，但找不到好的方法来克服这些障碍，多次尝试无果，于是我们放弃了。通常口头上说”比较费功夫，不值得做“看似精明，实则也属于这一类。这种失败模式的根本原因在于，
1） 没有找到科学的思考方式来解决问题。有时候，一味坚定信念，而缺乏正确的思维，这会让我们陷入身心巨疲的境地。
2） ROI(投资回报率）左右着我们的思想。初步分析下来,不合算，因此放弃也是明智之举。（在后续我们会分析这一思想看似英明，实则让我们与我们的初衷渐行渐远！）
3） 以结果为导向的价值体系。结果比过程更为重要，如果过程要花时间，还不如换其他的课题。
无论是第一类，还是第二类失败模式，都不容易克服。因为都与我们的思维方式相关。要改变我们的思维方式，只有通过反复的练习才能获得。
通过实验来改变我们的思维
认知边界
为了区别知道和不知道，丰田套路在两者中间引入了认知边界（Threshold)的概念,在边界之内的事物我们是了解的，我们只要做就好了，在边界之外是未知区域。
（如图，我们个人能力有限，看到的区域有限，在看到区域和看不见的区域之间的地方，我们称为认知边界）
常用的思维模式在认知边界处失效
通常情况下，当我们在边界上的时候，我们通常会说，“大概，也许。。。。。。”并由此下一些结论，甚至据此开始行动（进入第一种失败模式）。或者发现多个未知区域，没有信心进一步进行探索，因此放弃。（进入第二种失败模式）。
通过实验来转变我们的思维
两种失效模式背后的原因都是我们固有的思维模式，要改变这种思维模式，就需要我们自己先觉察到这些模式，然后练习新的思维模式，直到这种新的思维模式变为我们自己的固定模式，通常情况下这很难！
所以初学者需要有教练来支持学习。有经验的教练可以通过学员的语言和肢体语言来判断学员到底是真知道，还是在猜测，并由此判断学员是否处在认知边界上，并及时介入，引导其进行实验。
通过实验会让我们自己明白假设和事实的区别，知道和不知道的区别，两者间的差别就是我们新获得的洞见，这些发现会让我们变得更为谦虚，并乐在其中。
当我们说出”我不知道时“，学习的时机便产生了
知道自己不知道，并大声的说出来，这是学习的起点。个人意识到不清楚的地方，于是停下来思考，到底是哪里不清楚，一旦清晰的确定了不清楚的点，一些调查的计划便应运而生，这些计划便会让我们进入一个全新的领域。这个领域我们之前从未涉足过，一切都是那么新奇，新的发现会让我们激动不已。这一过程，就是我们突破认知边界的方法。这些新的发现，就是我们的成长。
丰田人如何处理认知边界
大野耐一即便在功成名就的时候，也承认即便就是他自己对于发出的命令也没有多少把握，最主要的是要眼见为实，看看到底是哪里行不通，因此“朝令夕改”，“君子豹变”，坦率承认自己错了也没有什么大不了。大野耐一会首先承认自己不知道，接着他会安排“实验”，向前走一步，看看是否有新的发现！而不是固执的认为，他知道！
田中正知老先生在《丰田现场的人才育成》一书中，强调“在丰田，大部分都是“愚蠢”的人......因为这种骨子里面的谦虚，会让他们虚心向别人请教，甚至问到“自己都不好意思的地步！”
在丰田，有老一辈丰田人的遗风在，并且得到一代接一代的传承（这种传承的做法，一般企业是学习不来的），因此遇到认知边界的时候，停下来，进行实验，这种行为一直被提倡，甚至是自然而然的。
总结
然而丰田之外的企业，情况会不一样。“朝令夕改”的做法，被认为是不可靠的表现。问东问西被视为不懂，因此得不到认同。很自信的，快速给出一些对策，被认为有能力。在不了解现状的情况下，给出指导，则被认为有魄力。（我们中不乏有很聪明的人，但是我们这里讨论的人群都是普通大众。）
我们如何改变这种行为习惯和思考方式，在丰田有一代一代的传承，在丰田之外的企业，我们需要在不知道的时候来安排实验，一方面解决问题，一方面改变我们固有的思维！
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