合适的事情找合适的人来做，才是最高效的协作

大家好，我是刘sir

最近收到我们研修班一位学员的提问，我觉得很典型，在这里分享给大家。

他现在做项目经理，在工作中，他总觉得某些同事工作能力不强，而且对方做事总是拖拉，不及时的交付工作。

最后反而延缓了项目进度，因此他不太愿意与同事们合作，习惯于独立完成任务。

但是他的工作基本都是需要跟同事配合完成的，甚至还需要跨部门去找自己的合作伙伴；

由于他不知道该如何跟同事更好的配合，才能更高效的完成任务，所以很困惑，希望我能给他一些建议。

大家应该看过一部电影，叫《中国合伙人》。

主要讲的是三个年轻人从学生年代相识、相知，后来联手创办了一所英语培训学校，最终实现梦想的故事。

这部影片其实就反映出互联网时代的一个发展需求——合伙人机制。

实际上，现在就是一个“合伙人”时代，不管是在劳动力领域，还是在智能领域，连接与协作已变得越来越重要。

干事业也好，做企业也好，单打独斗早已行不通，你必须寻找互补的“合伙人”跟你一起闯天下。

拿硅谷来说，硅谷中任何一家初创公司的建立和发展，至少需要12种类型组织的协作和帮助。

包括大学、企业、研究实验室、风险投资机构、律师事务所、投资银行、咨询机构、公共机构、媒体等等。

这些组织中的每一个都会为公司发展做出不可或缺的贡献，推动着公司向前行进。

也就是说，一个企业的兴起将会连接很多企业的发展，从而形成一种你中有我、我中有你、彼此需要、紧密相连的命运共同体。

对于个人亦是如此，你要做一件事、要完成一个目标，也必须协同他人，结成盟友，才有可能在更高的起点上获得更长久的发展优势。

正因为如此，我经常跟朋友们说：“商场并非如战场，同行也不都是冤家。”

那么，我们怎样去与别人实现有效的合作呢？

是不是自己遇到麻烦时，直接从认识的人中拉出一个人来帮忙就行？

当然不是。

俗话说，“找专业的人，做专业的事”，一般在寻求“合伙人”、同盟者时，你可能会先想从自己的强连接关系中寻找，但这并不代表弱连接关系中没有更合适的。

在很多时候，能与你最终结成“同盟战友”的往往都出自于你的弱连接关系，他们可能比你强连接关系中的人更适合与你合作。

这也说明，只有找到合适的人来做合适的事，才能形成最高效的协作，达到最优的结果。

乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克共同创立“苹果”品牌，就堪称是一个完美的协作。

乔布斯是个营销大师、商业天才，同时也懂产品设计，头脑中充斥着各种各样的奇奇怪怪的想法。

但他欠缺技术方面的专业知识，急需一个技术专家来跟自己合作。

于是，他找到了自己在一次聚会上认识的一位计算机天才——沃兹尼亚克，立邀他与自己合作。

沃兹尼亚克毕业于美国加州大学伯克利分校，是计算机硬件方面的技术专家，在技术开发方面的造诣可谓炉火纯青。

乔布斯找沃兹尼亚克跟自己合作可真是找对了人。

因为沃兹尼亚克能非常恰当地将乔布斯头脑中那些石破天惊的想法和用户体验构思，通过自己高超的技术变成客户面前实实在在的产品。

所以说，创业也好，守业也罢，要获得成功，有所收获，你的合作伙伴真的很重要！

那么如何找到合作伙伴呢？在合作过程中，我们又如何实现最大化的收益呢？

在这里我给大家分享3点建议。

第1点，通过“全局观”找到自己的“生态位”

什么是生态位？

简单来说就是指在一个生态系统中，你能找到一块真正属于自己的位置，而不是盲目地扩大战线，甚至去跟你的合伙人争名争利。

很多精明能干的企业主管，平时并不是全天都在办公室处理公务的，在办公室的时间很少。

但公司的业务仍然能井井有条地进行，营业额也没受到影响，为什么呢？

原因就在于他们能站在一个全局的视角去看问题，然后再把恰当的业务分配给最恰当的人做。

自己的任务就是从公司的全局入手，做好整体决策，而不是事事亲力亲为地一个个指导员工该怎么做。

这就是一种科学、有效的协同，通过“全局观”找到自己的“生态位”，每个人在自己的位置上做好自己的事，整体上又互相连接、彼此协作，最终实现共同获利。

第2点，提供“价值感”，让对方知道为什么要做，而不是该怎么做。

《道德经》中有一句话，叫“欲上民者，必以言下之；欲先民，必以身后之”。

什么意思呢？

意思是说：你想让自己处于一个比普通人更高的位置时，就必须在语言上把自己放在一个更低的位置上；你想要站在普通人的前面时，就要先站在他们的后面。

看起来很荒谬是吧？

但恰恰是这种迂回的方式才能让我们获得更多的优势，这种优势就是生态优势。

大家说起三国时，可能都说刘备的江山是“哭”来的，为什么这么说？

就因为他精准地定义了自己的生态位，然后搭建出一个大平台，就是“匡扶汉室”。

搭建好这个平台后，刘备就有了“身价”，也就是“价值感”，这时自然有很多想要匡扶汉室的人来连接他，跟他合作，这样刘备就有了帮手。

但刘备还有个优点，就是语言很谦卑，给人一种很乐于结交的感觉。

而且自己不擅长的地方，从不仗着自己领导者的身份去强行干预，而是鼓励手下人去做，他只需在背后用“哭”来激励大家就行了。

在这种前提下，哪怕组织遇到再大的困难和挫折，手下人也会动用自己的生态优势去解决问题。

这就相当于放低了对手下人的具体要求，却给了他们很大的权利和竞争优势。

通过这样的分享让渡，放弃自己的一部分利益，为自己构筑一个特殊的生态位，别人难以进入，自己也不会轻易去进入到别人的生态位中强行干预。

这样一来，大家关注的就是如何做大共同的事业，做大整个市场。

而不是如何让自己获得更多的权利、更多的份额，也就是大家都知道为什么而做，而不是应该怎么去做。

第3点，把握枢纽节点，搭建连接网络

枢纽节点就是指在一个网络中比其他节点拥有更多链接的节点，比如说那些社交面非常广、朋友非常多的人。

一个网络的结构，主要是枢纽节点在支配和起作用，靠的就是枢纽节点联系不同的社交圈。

所以我们需要把握好这些枢纽节点，建立好连接机制，这样才能扩大整个生态网，获得更多的信息和资源。

就比如说一个管理者，不需要他亲力亲为地一个个指导员工该怎么做好自己的工作。

但是他需要建立管理制度、工作标准、工作流程等，以及建立好各个板块之间的连接机制；

让各部门能够更高效的协同，一起共享信息和资源，这样才能更高效地完成工作。

总结一下，在连接他人、寻求合作的过程中，你只有让合适的人来做合适的事，才能实现最高效的协作，为共同的利益做加法。

那么如何找到合作伙伴，在合作过程中，我们又如何实现最大化的收益呢？

我给大家分享了3点建议：

第1点，通过“全局观”找到自己的“生态位”；

第2点，提供“价值感”，让对方知道为什么要做，而不是该怎么做；

第3点，把握枢纽节点，搭建连接网络。

我是刘sir，在个人发展学会，我们一起成长，不断精进！

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