如何爬出组织变革发展中的第四个坑：官僚陷阱

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在经历了创始人陷阱，本位主义陷阱，分权陷阱之后，企业终于能够成长为一家有深度也有宽度的公司，公司的组织形态也发生了转变，权利由之前的分散的状态又回到了集权的状态，集团公司的总部的各部门牢牢的把控着资源以及战略方向，通过战略部署的方式，通过各层级的任务/指标分解的接球（Catch Ball）和追踪流程确保由总部确定的战略得到执行。

这样的组织形式下的组织效率很大程度上取决于这个战略部署以及任务分解及追踪的质量如何，一旦战略得当，执行到位，公司的业绩往往会一往无前，在合适的市场中打开局面，逐步形成领先的势态。

但是这样的组织形态也有一定的弊端，各事业部的管理者由于仍负有相当大的经营责任，他们会很快学会如何谨慎地注意自己的行为，千方百计地将自己的决策正当化、合理化，以“上有政策，下有对策”的方式，尽量避开公司总部的监视。

于是，在直线和职能部门之间，公司总部和事业部之间，就会逐渐产生一种缺乏相互信任的倾向，出现需要过多的条文、制度、规定来平衡相互关系和利益的弊病，这时企业就遇到了官僚主义的陷阱。

现场和直线管理者会指责职能部门不了解情况瞎参谋、乱指挥，职能部门有会指责现场和直线管理者经常采取不合作、不报告的态度等等。结果有形成新的相互扯皮、踢球，追求形式主义而不是积极解决问题的弊病，企业慢慢变成了一个无效率的官僚组织。“大企业病”是这时的一种常见病症。

得了大企业病的企业的典型症状是公司仍然会有稳定的增长，但是大家都不愿意为更高和挑战性的目标进行努力，仅仅是按部就班的完成高层下达的任务，组织逐步的失去活力，中层和基层员工开头闭口就是流程及规范，和那些初创公司的锐意进取的风格形成鲜明对比。

当前的很多传统行业里的世界五百强不同程度上都有这方面的问题，于是很多公司意识到了企业文化的重要性，通过持续不断的企业文化建设，核心价值观以及愿景使命等活动的开展，试图去抑制形成这样的大公司病，但效果往往不如人意。

这些传统五百强公司的人力资源专家们往往都被要求建设出或者“狼性”或者“奉献”的类似互联网企业文化出来，可即使他们费尽心力的从互联网公司取经甚至直接直接挖了那边的人力资源专家试图学习亦或复制，大多都是以失败告终。

因此，很多企业开始意识到要有创新的组织形态，目前比较流行的组织形态变革方式有两种：东方的来自日本的经营之神稻盛和夫所创造的“阿米巴经营”模式和西方的脱胎自美国硅谷的互联网企业的“敏捷Agile”模式。

其中阿米巴经营模式，是通过将企业的经营活动的长链条划分为短链条，并让各个短链条进行独立财务计算，形成一个个阿米巴细胞单元，确保每个细胞单元内的业务活动都时刻思考着如何为下一道流程的内部客户阿米巴单元创造价值，一旦发现某个单元的财务状态不健康就进行改进的一种方式。

而这两年逐步火热的敏捷模式（lean Startup/Scrum），始创于硅谷的那些快速崛起的互联网公司，他们大多从事的是软件开发环境，其中客户需求多变并对产品或服务的交付速度有非常高的要求，因此他们借鉴了一些精益生产（丰田生产方式）的概念，通过打造对客户最优价值的MVP（最小可行性产品），快速开发，快速验证并改善迭代，并结合层级会议的方式达成公司内资源的调配及快速支援，从而达到最大化激发员工潜力的作用。

这两种模式都注重将组织的核心模式下沉到基层，通过充分的授权，激发基层员工的主观能动性（Ownership），充分利用基层员工的智慧，类似去中心化的模式来对组织架构进行变革，从而消除企业内的官僚风气和大企业病。

综上所述，随着企业对于分权陷阱的警惕从而转向开始再次集权后，通过集团公司总部的战略部署和指标/任务层层分解追踪，会取得一定的效果，但时间久了也会逐步磨灭企业中基层员工的工作激情，慢慢形成一些大公司病，让公司逐步的丧失活力，这时候企业往往会考虑打造企业文化或者引入新的组织形态，如阿米巴经营模式以及敏捷模式来激发全体员工的工作激情来达到效果，以此爬出官僚主义的陷阱。

但路漫漫兮其修远，官僚主义陷阱是我们企业会碰上的最后一个陷阱吗？敬请期待本系列的最后一篇文章，组织变革发展中的第五个陷阱：去中心化陷阱。

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