什么样的人具备做领导的潜质？
什么样的人具备管理潜力？怎样才能让潜力得到合理开发和利用，以便更好地为自己的管理工作服务？
作者：北森人才管理研究院
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）【整理摘编：时英平】
01、具备某些优势
是否会更适合做管理？
这个答案是肯定的，我们通常将之称为管理潜力，并且具备管理潜力的人会有更大可能在管理岗位上获得成功。基于我们的实证研究，我们认为管理潜力包括践行抱负、敏锐学习、人际通达和跨界思考。
图：北森未来领导人A-FAST评估模型
1.践行抱负
践行抱负跟个人的意愿有关，这决定了一个人的能量水平。管理者个人有能量，才能影响和带动更多的人。一个人的能量来源是多样的，一些源于对高成就的追求，一些源于极高的责任心，还有一些源于想要领导他人。
期望成为管理者的人，在践行抱负上至少需要中等以上的能量水平，并且管理职责的重要性越高、影响范畴越大，需要的能量值越高。
2.敏锐学习
敏锐学习既包括学习心态，也包括学习能力。有学习态度和懂得如何学习的人，在任何新岗位上都能更快适应和成长。
完成管理跨越的困难，主要就在于管理者得摆脱过去的认知模式和工作习惯。因此，开放度更高、成长意愿更强和善于学习的人，必然能更快做出改变，适应新角色。
3.人际通达
人际通达是与人打交道方面的个人特质。前面我们也分析过，做管理得将工作重心和工作对象从“事”转移到“人”，这考验的是管理者对他人的关注度和影响力。
因此，在人际方面具备优势的人，在做管理工作时也相对有更高的准备度。
4.跨界思考
跨界思考显然是与思维相关的特质。因为管理者在发挥管理作用时，更多时候不是直接告诉员工怎么做，而是通过安排人员、调动资源和指导员工去达成目标，这需要管理者能分析清楚问题，看到趋势，并全面规划和统筹。
因此，能够抽象问题、洞察问题的本质，并从多角度、更大的广度和前瞻角度看问题的人，也会有更高的管理准备度。
以上四项管理潜力都可成为你的发展支撑点。不同的优势，决定了你发挥管理作用时不同的方式和路径，你应该先从自己的优势出发，在新岗位上站稳脚跟，再解决自己的短板问题。
个人优势是管理发展的起点，一些人会有更高的起点和准备度。但从不管理到管理，面对的都是全新的任务和挑战，无论你多有管理潜力，你都与管理岗位的要求存在差距。缩小差距的唯一办法就是进行管理实践，使自己的行为贴近管理者应有的表现，才可能逐渐发展出新的能力。
02、APPLE发展策略
我们建议新手管理者采用APPLE发展策略来指引自己提升管理能力，完成管理跨越。
APPLE发展策略是指：
认知管理者的要求（awareness）；
制定一个最小化的发展路线图（path）；
付诸行动（practice）；
学习、反思（learn）；
定期评估（evaluation）。
图：APPLE发展策略
1.认知管理者的要求
对于管理岗位的认知，你必须要知道，有三项能力是必须具备却又经常被忽视掉的，即承担管理责任、推动执行和辅导他人。
对于你个人优势的认知，可从这两个方面考虑：
一是前面提到的四项管理潜力—践行抱负、敏锐学习、人际通达和跨界思考；
二是你的专业能力和执行力，这通常是能够被提拔为管理者的人都具备的优势。
2.制定一个最小化的发展路线图
计划难以付诸行动常常是因为目标太多、太大或太空泛。因此，“最小化”是一个核心原则。
1）首先，审视自己的准备状态
在四项管理潜力中，践行抱负和敏锐学习决定了你整体的基础状态。前者给你提供充沛的能量，后者帮你把“瓶盖”打开，让新东西能源源不断地装进来。
所以如果你希望在管理路线上有所发展，需要给自己找到一个除头衔、待遇以外，非外力驱动的内部动力，并能持续开放地学习，否则你将很难走得长远。
如果你在这两项上不具备优势，但也至少不能拖后腿。
2）其次，根据不同的优势基础，找到自己的发力点
如果你在“思考”或“专业”上有优势，在推动执行和辅导他人时，就可以更多地给团队出谋划策，输出方法并引导团队思考。
如果你的优势在“行动力”或“执行力”上，则可能需要更多地带着团队一起做，走实干路线。
如果你在“人际”上有优势，则可以在协调资源、促进协作上给团队带来积极影响。
3）最后，确定发展目标和发展计划
通常而言，完成三个关键跨越的顺序是承担管理责任、推动执行和辅导他人。
承担管理责任决定了你是否能被团队认可和信赖，是你首先需要解决的问题。
推动执行与业绩结果直接相关，更为急迫，同时你在专业或执行上的优势会使你有一些基础。
辅导他人相对是最具挑战和重要但不紧急的事情，可以作为最后一项发展任务。
除此而外，你还需要根据自己的情况，制订一个更为细化的发展计划（见表）。
我们将每个关键跨越都细分成了多个要点，例如推动执行包括明确目标、建立共识、形成计划、过程管理、支持保障和复盘总结。
你可以将这些要点作为自己分阶段要达成的目标。每个阶段只优先解决一个问题，计划好自己可以采取哪些行动，并有一种检验成果的评价方法。
3.付诸行动，使自己的行为贴近团队管理者应有的表现
过去的习惯有强大的惯性，会阻碍你发展新的能力。因此才会有管理者知易行难，明知应该指导员工解决问题，但实际工作时还是选择自己亲自处理的问题。
这就好比你已经开辟出了一条通向目的地的通畅道路，现在却要你舍近求远，硬是要另辟蹊径，更容易的选择肯定是继续“走老路”。
这也是我们常说的路径依赖，这种依赖不仅仅是行为上的，还有思维上的。
你在行动上的成功路径，在大脑里也有对应的地图。已掌握和擅长的事情，在大脑里会有一条路径，而你每完成一次已掌握和擅长的事情，这条路径就会加深一些。
神经科学甚至发现，反复强化，脑区地图还会抢占未被开垦的脑区。这也是为何你越做自己擅长的事情，越不可能学会新的事情，因为你的脑区资源被过度抢夺和占用了。
发展新的能力相当于建立新的脑区地图。唯一的办法，就是脚踏实地地迈出每一步，进行刻意和反复的练习，让“新路”的痕迹加深和拓宽。
这需要你根据所制订的行动计划，坚持重复几个管理动作。例如每周跟员工进行超过30分钟的沟通，做周度的小结和计划，每月给员工做一次知识和经验的分享等。
刻意练习的关键是：
第一，这些行动都与你当前的发展目标相关。这也是你应该先确定发展目标和计划的原因。
第二，长期坚持。
我们观察发现，大部分优秀的管理者其实都没有什么秘诀，重要的是他们能持续地做那些被我们视作常规的小事。
4.学习知识，结合实践总结和反思
在有了一些实践体验之后，再进行系统性的知识和理论输入，是更有效的办法。
对于学习效果而言，实战、模拟、亲眼看到、听道理的效果是依次递减的。这也是培训学习强调721法则—70%实践、20%交流分享、10%课堂学习的原因。
因为实践中有过亲身的体会，最好还碰过壁，再接触知识和道理时，学习过程就是带着疑问寻求答案的过程，学习效率更高，领会、理解也更深刻。
但反过来，先学习大量的知识，其实是没有目标的，真正能领会、消化的内容有限，还容易在信息海洋里迷失方向。
5.定期评估，了解自己的现状，以及与目标的差距
制定新的发展路线，进入新的发展循环。你可以运用下面的新手管理者关键跨越自评表进行自我评价。（5分：非常符合；4分：符合；3分：中等符合；2分：不符合；1分：非常不符合。
更好的方法是，请与你在工作中关系密切的下属、同事和上级给你反馈。主动寻求反馈是管理潜力 “学习敏锐”中很重要的一点。
其实，重新去看待“评价”这件事，也是管理发展很重要的一种锻炼。
行为心理学教授卡罗尔·德韦克在《终身成长》里提出“成长型思维”这个概念，是指优秀的人相信人是可以发展和成长的，因此评价只反映你这一阶段的状态，别人对你的反馈都可视作帮助你发展的建议。
相反，具有“固定型思维”的人则认为人的能力是与生俱来和一成不变的，因此评价就是对自己的展示，需要尽量暴露优点，遮掩缺点；他们还认为他人的反馈就是一种对自己的评价，因此只希望被表扬，不希望获得负面的意见。
无论是从个人发展的角度而言，还是从作为管理者要培养员工的角度考虑，你都要相信，人可以发展和成长，并且将评价和反馈视为帮助发展的工具与手段。
使自己获得发展，并帮助团队发展，也是管理工作的意义和价值所在。
关于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构。出版《人才盘点完全应用手册》等著作。