王兴和美团，他们的根据地在哪里呢？

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你好，我是王煜全，这里是王煜全要闻评论！

今天给大家评论的企业是美团。最近美团的新闻不少，最大的新闻是，美团的市值突破了千亿美元。

5年前，美团的创始人王兴在内部论坛上提出，要在5年内把美团打造成交易额超万亿人民币，市值超千亿美元的企业。今年3月，5年之期将满，美团的股价却从年初的高点114港币，在不到两个月的时间跌到了72港币，市值只剩下了500多亿美元，似乎完不成任务了。

可在接下来的两个月里，美团股价又奇迹般地从72港币强势攀升到了165港币，涨了1.3倍，市值也轻松超越了千亿美元。美团2019年全年交易额6800多亿，如果不是疫情，今年真的有望冲击万亿人民币大关。可见王兴带领的美团还是很有执行力的。

在疫情的影响下，美团第一季度营收是亏损的，但好于预期，而且疫情帮助大家培养了点外卖的习惯，疫情恢复后美团生意有望进一步提升，国内疫情又得到了迅速控制，所以美团的股价上升就成了必然。

除了股价上升以外，美团在市场上也是动作不断：

| 在消费端：

为了拉动疫情后的恢复消费，5月29日，美团宣布其支付产品“美团月付”上线。年满18岁的认证用户，可以用美团赋予的信用额度在App里完成支付，还款的最长免息期有38天，真的可以做到按月付款了。6月5日，美团又发表声明，会为北京用户发放10亿人民币的补贴券。

| 在服务提供端：

为了帮助商家的业务发展，美团推出了，针对本地生活服务新开业商家的一个月免息贷款服务。截止到2020年3月底，美团生意贷已经累计发放贷款380多亿。

为了增加对小商家的粘性，美团还积极向对方推广自己研发的餐饮管理系统，而对小商家没有太大吸引力的云计算平台，美团则宣布于5月31日彻底关闭。

在美国，除了很多中国人都知道的家用产品超市HomeDepot以外，还有一家也很成功，但却不太为人所知的RestaurantDepot，专门针对餐厅饭馆供应食材等日用消费品。如果美团的餐饮管理系统铺得足够广，他们是有机会在大数据的基础上，做成中国的RestaurantDepot的升级版的。所以看起来美团的新业务拓展做得也不错。

不过我一想到美团，我还是经常会想起崔健那首著名的《新长征路上的摇滚》里那句词：“走过来走过去，没有根据地”。

很多人都承认，王兴在美团以前的的状态，就是不断寻找根据地的样子，什么有机会就做什么。

自己做社交网站不成功，于是做了复制Facebook的校内网，因为不熟悉资本运作，只好早早卖给了陈一舟，结果陈一舟虽然也没做起来，却用这个项目讲了N多年的资本故事。

再创业又做了饭否复制Twitter，又因为不熟悉政策而下马，拱手把机会让给了新浪微博。

再以后创办美团，也不是因为想明白了什么新的业务机会，而是继续复制美国模式，只不过这次复制的是Groupon。

当然，到团购起来的时候，大多数中国创业者都熟悉了C2C，也就是Copy to China的套路，所以中国爆发了千团大战。可就是因为千团大战，从来没指挥过大兵团的王兴，竟然发现了自己的管理天赋。

今天人们说起当年美团如何从千团大战中胜出的时候，总结出了很多美团的策略。其实当时情况很复杂，美团能够成为最后的赢家，远不是王兴运筹帷幄那么简单。

要说原因，我觉得有两点最关键：

| 先说外因：当时的风险投资们也已经看懂了Copy to China的玩法，而且有了抢赛道的理念，一个概念一热，往往投资人就蜂拥而至，而有了几次创业经验、又曾经早早玩过Copy to China的王兴，终于得到了资本的青睐。

| 再说内因：其实团购业务说是互联网业务，但真正的功力在地推，当时俗称扫街。这是个重运营的业务，尤其在资本推动疯狂撒钱、玩命扩张的时候，又是新业务，没有任何管理经验可循。没管过足够多线下推广人员的互联网创业者，很容易出乱子。当时很多跑在前面的公司，都出现过一个大区的人整个被挖走，造成业务的大动荡最后失败。

而王兴竟然能够迅速把管理体系完善起来，度过了这段高速动荡期，也熬到了主要竞争对手纷纷出问题，真的印证了《孙子兵法》的说法：“先为不可胜，以待敌之可胜”。

但是在我看来，团购根本就不是一个能够长期成立的业务模式，因为店家希望打折吸引消费，但消费者往往只在打折的时候才去消费，这样的消费者没有忠诚度可言，对商家也带不来利润。所以在资本的疯狂之后，王兴不得不继续寻找根据地。

幸好外卖市场兴起，王兴是挟自己在团购领域积累的团队和资本优势杀进外卖市场，所以很快又入围前三甲。但很不幸，外卖市场虽然能够保证足够的收入利润，但依然不是一块稳定的根据地，因为护城河不够深。

所以百度外卖最终出局并不意外，但在美团并购了大众点评之后，因为有阿里的强力支持，饿了吗仍然是美团强劲的竞争对手。而同时，就像亚马逊开始主打生鲜配送一样，京东直接切入餐饮外卖也是早晚的事情，更别说还有布局了丰巢的顺丰了。

因为这个业务的核心，其实就是大量外卖小哥的管理系统。谁有这个系统，谁就会和你竞争。就像滴滴打车做大了，回头吃掉e代驾的市场一样。美团也会永远面临，拥有大量外卖小哥的其他业务的侵蚀。

虽然王兴以爱读书、爱思考著称，但在这个问题上，还没看到他想明白的迹象。美团云的尝试就是个例子。另外，2019年美团也在CES展上布了一个很大的展台，展示他们的智能数据分析系统，讲解员说了半天自己的优势，我依然一头雾水：你做这个智能系统，好像和自己的现有业务没啥关系嘛。

即使想不明白自己的竞争壁垒，但因为有强大的管理能力加持，美团肯定还能继续增长。但长得再大，还是不能像其他的互联网公司一样高枕无忧。如果想像王兴当年早早卖掉的校内网一样，做到一定地步就能形成马太效应锁定胜局，美团只能继续寻找根据地了。

其实要说根据地，我觉得向上游找，不如向下游找。

锁定商家可不容易，而锁定消费者会容易得多。美团月付有价值，但不核心，现在那么多年轻人，午餐甚至一日三餐都靠外卖，如何关注他们的营养，让他们吃得放心，甚至根据他们的喜好，帮他们推荐营养可口的包月套餐才是更重要的。国内有位积极参加我们科技特训营的优秀营养师田雪，做了一个生活方式社群，叫“好好吃饭”，也许美团该考虑和她们好好合作一下。

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