重磅！人力资源开发管理的整体方案和行动指南（4大模块22个流程）
导言：打造人力资源供应链，有效开发、积累、增值人力资本，是这些企业的头等大事和首要任务。本文基于传统的“选、育、用、留”人才供应链模块框架，提出新的人力资源开发、管理模块架构，并对其4个一级流程、22个二级流程进行了解析，可视作人力资源开发管理的整体方案和行动指南。
作者：施炜
来源：本文节选自《管理架构师：如何构建企业管理体系》，经中国人民大学出版社授权原创发布。
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01
人力资源开发管理新框架
人力资源是企业经营和发展最核心的要素。多年以前，华为就提出“要让人力资本增值大于财务资本增值”。我国许多企业尤其是民营企业，人力资源支撑不足，管理基础薄弱，严重制约了企业的转型升级。因此，打造人力资源供应链，有效开发、积累、增值人力资本，是这些企业的头等大事和首要任务。
传统的人力资源供应链常常被概括为“选、育、用、留”，内部主要模块架构如图12-1所示。
图12-1 人力资源“选、育、用、留”模块架构
“选、育、用、留”简明易懂，具有内在的逻辑关系，与人们的经验相一致，广为流行。但这个模型有一个明显缺陷，就是缺少人力资源需求分析和长期规划环节，不能体现战略性人力资源开发管理的高度和全局性，也不能体现市场导向原则。从我国企业人力资源管理的实际情况看，历史悠久、管理规范、人才济济的大型国有企业，重心在于能力开发和考核激励；对大部分凭借机会成长、体系能力不足、技术含量较低的民营企业来说，人力资源的引进、任用（配置）是当下的战略性重点。鉴于此，我们提出新的人力资源开发、管理模块架构（见图12-2），它充分体现了战略导向、需求导向和价值创造导向。
图12-2 人力资源开发、管理体系的四模块
图中，标准是前提和基础。从标准出发，可以形成若干条人力资源开发、管理运行闭环（标准→配置→激励→开发；标准→配置→开发→激励；标准→开发→配置→激励；标准→开发→激励→配置；标准→激励→开发→配置；标准→激励→配置→开发），它们都具有逻辑和实践的双重意义。配置、激励、开发三者之间的互动，构成了人力资源体系运行的基本图景。有的读者或许会问：怎么没有评价（考核）模块？评价（考核）包含在配置、激励、开发之中。
鉴于人力资源开发管理活动的重要性，以及本书的读者特点，我们对这一部分几个流程的说明较为详细。读者可以将本章内容视作人力资源开发管理的整体方案和行动指南。
02
一级流程10：人力资源配置
人力资源配置是人力资源开发管理首先需要完成的任务。它把“选、育、用、留”中的“选”和“用”结合起来，使人才需求和人才供给相互衔接。配置的主要内容是人才的引进和选用。人们常说选对人比培养人更重要，这从一个侧面说明了配置的重要意义。本流程的内部结构如表12-1所示。
表12-1 人力资源配置的三级流程
我国许多企业尤其是中小民营企业普遍感到人才不足，现有人才不能满足企业未来发展的要求。解决这一矛盾，首先要在思想上重视人才的引进和使用，将其作为最重要的战略任务，舍得投入资源。其次要确定人才生成的途径。如果以内生培养为主，则多招大学生；如果以成熟人才移植为主，则以社会招聘及猎头为主。从我国领先企业的最佳实践看，内生培养可能是一条合适的路径。最后要提升招聘、引进工作的策略含量、智慧含量和专业含量，比较、鉴别人才来源，优化招聘、引进、任用流程，尽可能准确评价人才素质，提高人力资源配置工作的效能。
03
一级流程11：人力资源激励
评价和激励是人力资源开发管理的核心环节。“目标-评价-激励”的循环是组织管理的基本内容，也是组织动能生生不息的内在机制。在所有人力资源开发管理活动中，评价和激励最具挑战性，也最具技术含量。人力资源激励流程如表12-2所示。
表12-2 人力资源激励的三级流程
目前，大多数企业都已实施绩效考核，只不过范围、深度以及作用的强度、力度不同（华为、美的都是考核力度较大的企业）。根据部分企业在考核过程中出现的问题，这里提几条建议：
第一，企业需要坚持业绩导向、业绩面前人人平等的理性原则，倡导“打粮食”的价值创造文化，利益和机会依据客观、公正的评价向价值创造者倾斜。
第二，重视考核，但不以考核替代管理。不能出现什么问题和矛盾，都试图用考核的方法去解决。
第三，在业绩指标和能力指标、短期指标和长期指标、数量指标和行为（任务）指标之间保持平衡，避免员工及组织行为出现偏差。
第四，重视结果但不忽略过程，注重管理循环（PDCA）过程中考核者对被考核者的辅导和赋能。
第五，不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制，需倡导自主型目标、承诺型管理，充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。
第六，考核制度的特征与企业文化的定位相一致，两者之间不发生导向上的冲突。考核制度体现企业文化，受企业文化制约，同时又在塑造企业文化。
在激励机制上也有几点建议：
第一，打破低绩效、低能力、低报酬的低水平经营循环，改变低附加值、高消耗、非环境友好的经营模式，提高员工的整体薪酬水平。
第二，合理安排内部横向的收入差距，增强企业组织的张力，保持组织内部一定程度的竞争性。
第三，设计局部利益与整体利益相一致的激励机制，做到“利出一孔”。避免激励机制设计不当导致的利益多元化和“搭便车”
现象。
第四，运用大数据和人工智能技术，细化投入产出核算的粒度，提高分配的透明度，尽可能使员工能事先了解自己应得的报酬。
第五，确定员工静态收入与动态收入、短期收入与长期收入的比例，满足员工的不同动机和期待，使员工具有和企业战略相一致的长期行为。
第六，将机会激励、学习激励、文化激励（参与激励）和利益激励结合起来，提高综合激励水平和员工满意度。
04
一级流程12：人力资源开发
人力资源开发是企业长期战略性行为，是打造人才供应链最重要的措施之一，是人力资源增值的主要手段。人力资源开发流程（见表12-3）与其说是流程，不如说是一份行动指南。
表12-3 人力资源开发的三级流程
目前许多企业在指导思想上很重视人才培训培养，但实际上并不得法，效果不理想。有的企业创始人、负责人参加过许多商业课程、训练班的学习，但在面对经营管理中的诸多问题时，所学的东西似乎于事无补。有的企业领导者今天到这里学来一个概念，明天到那里学来一个说法，反而折腾企业，把事情弄糟。因此，对许多企业来说，学什么、如何学是涉及企业成长的重要问题。在此，我们提出若干建议。
第一，构建分类分层的训练体系（见图12-3），系统地学习、训练，改变头痛医头、脚痛医脚的局部视野和表层意识。
图12-3 人力资源开发矩阵图
图12-3说明，对于不同的培训、开发对象，都可以从四个方面进行训练。具体的训练方法既取决于内容，也取决于对象。以理念为例，高层管理者的学习形式主要为自学、讨论、撰写心得、与下属分享等；一线员工的学习形式主要为听课、主管言传身教、班组讨论等。总的来说，理念、知识的训练，主要以授课、宣讲为主。技能的训练则可以将授课、宣讲与实地考察、调研、轮岗、实习等方式结合起来。解决问题方法的训练则在学习背景知识的基础上，主要采取针对性强的专题调研和深度学习等方式。
第二，人力资源开发是一个长期的过程，因此在指导思想上不能急于求成以及急功近利，在资源投入上应持续不断，在方法、途径上应精益求精。要摒弃寻捷径、找秘方的投机主义思维。员工训练的成功与否主要取决于三个要素：一是内容的设计是否有针对性和适用性；二是方式、途径是否有效；三是训练者（讲师）是否具有专业能力。这三个问题的解决一方面依赖于企业人力资源开发管理团队的专业化、职业化程度，另一方面依赖于人力资源开发的基础设施（平台和体系）。
第三，企业人力资源开发活动需要坚持实践原则，从现实问题出发。干中学，学中干；学以致用，知行合一。有些企业的管理者（尤其是高层管理者）得了“培训病”（或“MBA病”）：经过一番训练，把过去敏锐的直觉消解了，把过去务实、贴近市场和基层的作风改变了，热衷于概念和理论，思维方式上有了本本主义和教条主义的色彩。这是值得警惕的。对一些新提法、新模式，需要按照立足顾客价值、适合企业实际、着眼长期优势的原则进行检验、消化和选择。
05
一级流程13：干部管理
干部是企业员工队伍中的特殊群体，是企业价值创造活动的主导者、组织者。企业战略确定之后，干部是决定性因素。干部管理是企业组织建设的首要任务。鉴于此，笔者将干部管理流程（见表12-4）从人力资源开发管理流程体系（配置、激励、开发）中分离出来，进行更加详细的说明。读者可以将这一流程视作人力资源开发管理流程体系的（范围）缩小版和（内容）深化版。
表12-4 干部管理的三级流程
对于企业干部管理，这里提出几点看法：
第一，在中国儒家文化传统影响下，绝大多数企业员工都对干部尤其是高级管理者抱有较高的期待。干部既是道德载体，也是管理主体；因此需做到德才兼备。无德不能服人，无才无法成事。因此，干部管理属于企业文化管理的一部分；或者说企业文化管理的主要内容就是干部管理。企业需要管理干部的价值观，打造使命型管理团队。在一定的物质利益保障前提下，有了使命型管理团队，整个组织就会产生巨大的凝聚力和战斗力。
第二，摆脱伯乐相马模式。企业里没有任何人可以长期充当伯乐：一旦自己定位是伯乐，周边的信息氛围必然使他不可能真正成为伯乐。需要设立公开、公正的机制和非人治的体系使干部在内外部竞争环境中自然而然地“冒”（涌现）出来。也就是“上甘岭上选干部”（华为任正非语）。同样，干部主要不是培养出来的，而是在实践中干出来的。
第三，对干部的评价要十分慎重。知人善任（尤其知人）殊为不易。需要引入科学的评鉴方法，在实践中反复积累经验，沉淀方法论、模型和工具；同时培养一支善于评鉴的专业团队，提高评鉴结果和实际状况之间的拟合度。
第四，形成多层级的后备干部梯队。一旦有了梯队机制，原本干部缺少的问题就会较快地得到缓解；同时，干部队伍的动能也会增强。
第五，扩大利润分享的适用人员范围，提高利润分享的比例，真正将干部个人利益和企业利益统一起来，做到“利出一孔”。同时，在企业快速成长及转型升级的关键时期，利益分配需适度向中高层管理者倾斜，保持干部队伍内部合理的利益差距。
第六，重用年轻干部，给他们提供锻炼成长、建功立业的舞台。不求全责备，不畏首畏尾。同时，切实放权，提高决策的民主化程度，使基层干部有更多表达意见、献计献策、参与决策的机会。