成为大商需要具备的几种能力

新经销在之前的文章谈到过一个话题,什么是大商?
 
简单理解就是销售规模体量大。比如在一个地级市,经销商的销售规模能够破亿。在其他类目上,比如粮油、日化品类,到2-3亿年销售额,非常普遍。再有通过跨区域经营代理,到10亿以上的等。
销售额过亿应该是对大商最简单的定义。从5000万到过亿,是一个很大的槛,很多经销商做了十几年,销售额都没能跨过这个槛。
如何从数千万到过亿?这是很多经销商都在思考的问题。笔者前段时间,密集性地拜访了一些区域大商,与他们深度交流探讨。发现这些大商在做的过程中,每个人都有自己独特的方法论,但他们身上也有很多的共性能力。
笔者就这些大商身上具备的共性能力展开一些探讨,希望能给更多的经销商朋友带来些许启发和思考。
洞察能力
洞察能力就是透过现象看本质,深入事物或者问题的能力。大商基本都是具备这种洞察能力,这种能力主要体现在三个方面,人、事物、时代。
首先是人,大多数经销商起家的时候,没有电商,没有新零售,骨子里就没有互联网的基因,但是又因为现在受到线上的冲击,销量下滑严重,又不得面对。在不懂线上逻辑的情况下,盲目的去做线上,后果是很严重的。
笔者在拜访上海绿享时,他们的做法是,专业的人做专业的事情才最有价值,不懂线上的逻辑,就挖线上的人才。用高薪挖盒马、天猫的员工来运作线上,这些人懂线上、懂流量、懂算法,效果自然不差。
其次是事物,对市场有敏锐的感知,能挖掘终端的需求,比如有些小店担心售后,有些小店担心政策不落实等等,经销商能及时洞察到这些问题,解决问题。
还有挖掘消费者的需求,消费者喜欢什么样的产品,喜欢什么样的陈列,喜欢什么样的促销等等,经销商能不能第一时间洞察到,就决定了能不能领先对手。
前段时间,笔者拜访武汉休食经销商六六果坊,他有一个观点,经销商过去是经营终端,现在不仅要洞察终端,还要做好消费者洞察,这样才能确保货最终到消费者手上,而不是压在门店。
最后是时代,市场的趋势和风向。比如说产品的风向,健康食品是主旋律,有些经销商就抓住了这些概念做大了,《东莞鸿冠》就是转型短保产品,三年销量翻了七倍。
战略能力
对于大多数人来说,战略能力是一个比较抽象的概念。我们可以做一个类比,将军和排长,他们之间有什么不同。
同样是管理者,将军可以指挥千军万马,根据全局权衡利弊制定战略目标、下达战术任务;后者只能管理几十人,只有简单的执行。
简单举个例子,在两军对垒,敌军战术性撤退,将军会做优势对比,分析敌军前后方的状态,做出停止追击的指令,而排长的思维可能就是看到敌人撤退,就要乘胜追击。
这其实就是战略能力上的差距,将军观全局,排长看一域。放在经销商身上也是如此,战略能力就是经销商通过对全局的把控,做出最优的决策,然后把决策拆分成可落地执行的动作。
比如上面的案例,经销商看到短保的趋势,选择转型做短保产品,这是大的战略方向。具体怎么去做,第一步投入资金,第二步选品,第三步建立冷库...
这一套完整可执行的动作,就是战略能力的体现。本质就是为了实现某个目标,把目标拆分成可落地执行的能力。
新经销前段时间报道过的《温州新纪元食品》马旭忠先生,就是一个战略能力极强的经销商。将整盘生意进行拆解细分,销售、仓储、物流、运营等等,在每个环节去领先对手一小步,最后形成整体领先一大步。
运营能力
运营能力简单来说,就是经营管理。我们看到一个特别明显的现象,很多大经销商都把办公室搬到了写字楼。
为什么要把办公室搬到写字楼?正常的线性思维是,人家做的好赚了钱,但是深层去想,本质上是人家管理好,利润好,发展好。
笔者拜访过上海的一个调味品经销商,做现代渠道的,公司也是设在写字楼里。用他的话来说,在写字楼里办公,并不是彰显资金雄厚,而是未来的发展,已经不是几个人、几辆车、一个仓库简单组合在一起,而是建立一个真正多元化、有强大后台能力的企业。
这种后台本质是运营能力的体现,我们可以具象化一点,把运营能力核心分为两点:
1. 市场运作
过去经销商的服务很简单,帮助终端客户完成产品的上架,售后处理,陈列维护等一系列的动作。可是现在,消费者已经大规模迁徙到线上,线下的流量是在流失的,市场份额在收缩,仅有这些动作是远远不够的。
我们发现很多大商,本身就具备极强的营销能力,比如和门店做年度联合生意计划。经销商和门店的关系从过去单纯的销售关系,变成战略合作关系,类似于厂家和经销商关系。
比如武汉的一个休食大商,通过小红书和抖音的运营,在线上进行内容种草,完成私域流量的积累,在线上的销量和线下的知名度都有很大程度的提高。
再比如,《上海荣进》通过导购员,将线下购买的消费者,变成微信的私域用户,通过在微信群的内容运营,告诉消费者什么是好的产品,让消费者自己对号入座,形成产品认知。
这些都是营销能力,已经跳出了中间商的范畴,具备了独立运作的能力。不在依附品牌,哪怕代理的是不知名的产品,依旧能保证销售额不下滑。
2. 数字化经营
当前的经销商无论规模大小,大多都有了基础的财务软件系统处理进销存,在经销商上的起步阶段,生意刚到三四千万规模时,是够用的。当规模过亿时,会拖后腿。
在和温州一位年销数亿的大商聊起数字化时,他提到了数字化的三个赋能,可以参考一下。
1)赋能组织。
数字化的核心是信息的颗粒度, 过去数据停留在浅层,经销商知道成本、利润等基础数据,但是进入精细化数字阶段,对数据的颗粒度要求更细。
比如商品毛利、品牌毛利、人均贡献、单店贡献、费效比等等,这些细致的数据是可以赋能整个组织架构的,组织内部每个人都能得到更成功分的信息,清晰自己的目标。
2)赋能员工。
在数字工具的应用上很多经销商有一个误区,将数字软件变成了一个监视业务员的工具,实时定位,门头拍照等等,跟“监视器”没什么区别。
数字化赋能员工,是通过数据的直观体现,指导员工做生意。比如某个店每次新品推广,各项数据都非常好,当业务员拜访时,系统会自动提醒业务员,这家门店应该重点关注,多推新品。
3)赋能物流。
笔者上半年拜访了十几个经销商,80%以上还是认为物流是极其重要的一件事。
在参观这些经销商的仓库时,最大的感受就是数字化程度极高,从前端的订单,到后端的仓拣配,数字一体化,数亿规模的生意,仓库盘点的误差只有几万。
同时在物流上,信息的快速传递,让仓拣配的效率快速上升,经销商的履约能力就更强。
组织能力
组织能力是通过对人的组织与管理,快速放大公司业务杠杆。杨国安教授在其著作《组织能力杨三角》有一个公式,企业成功=战略x组织能力。
组织能力的构建核心是人员的管理,“杨三角”将组织能力的支柱分为三个部分,员工能力、员工思维、员工治理。
第一,员工能力,员工有没有具备专业的知识、技能。经销商要思考一个问题,除了给业务员带来物质满足之外,能不能带来能力的提升。
在这个层面,大商是有较强意识的,自己学习的同时,也喜欢让员工出来学习,新经销每次开会,都会有很多经销商朋友组团来学习。
第二,员工思维,员工重视的问题是不是和经销商追求的目标匹配。
这一点和企业文化有很大关系,比如海底捞不断给员工传递“服务至上,顾客至上”的理念,你就会发现,海底捞大多数门店把服务都做的非常好。
经销商也是一样,不要把自己当成“草台班子”,而是应该当成一个企业。作为企业一定是有企业文化的,在这种文化的影响下,员工的思维导向才能真正和公司形成一致。
第三,员工治理,公司对员工的管理制度和资源的支持。员工的薪酬设计、公司的组织架构、作业流程等等,能不能让员工主动做,积极做。
比如陕西百惠的合伙人模式,鞍山宏业恒大的积分制等,这些都是很优秀的管理制度。
以上四种能力是笔者在拜访过程中总结的,您觉得成为大商需要具备那些能力,欢迎在留言区评论,与作者互动交流。
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