组织管理21讲第一讲：以德鲁克经典五问谈组织管理之使命
谈组织管理为什么需要先谈使命？使命看不见摸不着，是不是太虚？
非也！
德鲁克是20世纪最伟大的管理学家，他对管理的认识通俗而深刻，他在为企业提供咨询时，通常都会问五个经典问题，虽然每一次不一定这样的循序，问问题的方式也不完全一样，但大体围绕着这五个方面展开：
第1个问题是：我们的使命是什么？
第2个问题是：我们的顾客是谁？
第3个问题是：我们的顾客重视什么？
第4个问题是：我们追求的成果是什么？
第5个问题是：我们的计划是什么？
这一讲我们重点围绕着使命来谈谈组织管理。德鲁克把企业使命又称为事业理论。
一、使命是什么？
什么叫使命？企业使命就是企业存在的最终目的。比如阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。企业的使命一旦确定以后，一般使用的时间比较长，但也有一部分企业的使命，随着环境的变化，也在不断的变化。
华为历史上的三次使命变迁
1、1996-2005年
《华为基本法》：华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、楔而不舍的艰苦追求， 使我们成为世界级领先企业。
2、2005-2017年
华为公司的愿景：丰富人们的沟通和生活
华为公司的使命：
（1）华为的追求是实现客户的梦想；
（2）聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值。
3、面向数字时代（2017年之后）
华为愿景和使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
像华为十年前的使命，是丰富人们的沟通与生活，现在的使命是希望构建万物互联的世界。过去他丰富人们的沟通与生活，现在不但是丰富人与人之间的沟通，他还要架构起物与物之间的沟通。随着环境的变化，他的业务领域在不断的拓展。
任正非讲：他要把信息管道建得像太平洋一样宽。为什么？原来仅仅人与人之间的沟通是不需要这么粗的管道的，但是现在人类社会已经进入到物与物沟通、人与物之间的沟通，人与人之间的关系沟通的时代，所以信息量的剧增是一个大机会。如果现在仅局限在丰富人们的沟通与生活，它就不会有现在的发展，这就是使命。
二、企业为什么需要具有使命感？
因为只有具有使命感的企业才能极具战斗力，才能基业长青！
2003年5月21日，阿尔及利亚发生6.7级大地震，造成了5000多人伤亡。地震发生后，与很多西方公司工作人员迅速撤离不同的是，华为的工作人员选择坚守在原地，抢修因地震而造成破损的通信终端。灾后第三天，工程部的员工按原计划完成了智能网的割接，保证了正常通信。
2008年11月26日晚间到27日凌晨，印度孟买发生了恐怖袭击，整个街头空无一人。在这样的危急情景下，华为员工为了履行承诺，冒着生命危险前往客户所在地，开展产品升级计划，直到27日清晨五点半才完成所有产品的升级工作。
2018年9月28日，印度尼西亚发生7.4级地震，华为是第一家，也是唯一一家抵达地震现场的设备商，让震后通信信号快速恢复，保证了通信网络的安全运行。
在2014年的新春讲话中，任正非说：“我们要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。”
在非洲的科摩罗岛上，长期驻扎着一名叫叶辉辉的华为员工。他在2019年8月写了下面一段话，从一位一线员工的视角，很好地诠释了什么是华为员工的使命感。
“在和客户接触的时候，我并没有急于推销华为的产品和服务，而是首先与客户交朋友，真诚地展示了通信发展能带来的改变。我还记得介绍视频会议系统的时候，我告诉客户，有了这个设备以及网络，就可以在同一个办公室和天南地北的人“面对面”开会，再也不用在几个小岛间来回奔波了，这让曾经坐船掉进过海里的客户眼前一亮。另外，由于我们在当地长期扎根，有一支本地的维保团队，客户可以随时获得华为的服务，这一点是其他厂商所没有的。我们让客户看到了华为的诚意与实力，他们开始愿意与我们合作，首席执行官后来也成为我们最亲密的伙伴。
就这样，随着客户对我、对华为越来越认可，我也根本无法离开科摩罗了，出差变成了常驻，于是我就成了科摩罗“唯一的华为中方员工”。这些年来，我在科摩罗经历了三次总统大选， 对接过客户的6任首席执行官， 真的是“ 流水的客户，铁打的我” 。
如今，华为已经是全球最大的电信网络解决方案提供商和全球第二大通信终端设备供应商。华为能够取得这样的成绩，依托的正是华为人对公司使命的长期坚守——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造价值。华为用32年的发展历程，验证了践行了一家具有使命感的企业的强大威力。
德鲁克也认为每一个伟大的企业创建者——英格兰银行的创建者到当代的国际商用机器公司的托马斯·沃森(ThomasWatson)——都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，实际上是明确的事业理论。
德鲁克说，那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业，其特点不是单凭直觉而是有明确的、简单的、深刻的企业理论。
个体户并不需要向别人分析他的想法和解释他的企业理论，更用不着详细说明。他一个人既是思考者、分析者，又是执行者。
可是，企业需要深入思考和清楚地说明企业的事业理论。它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命。
它要求提出这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”也就是企业的宗旨和使命是什么？
企业不同于个体户，它需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。它不能像旧时的商人——冒险家那样，一个时期只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个无限长期的未来；它本身就是以往承担义务的结果，所以必须对过去和未来承担义务。也就是我们所提到的企业使命，或者称之为，企业的长期主义思想。
这个企业的长期主义思想包括如下这些方面：已经建立起来的组织，确定的政策，过去的决定，投资，设备，产品，市场，而最重要的是人。
如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地承担这些责任。它就必然会使各种资源分散。
如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修订所承担的各项责任。
如果不把结果同由这样一种事业理论所产生的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。也就是企业的发展过程中的结果时常需要与企业使命进行对比，以寻找其偏差。
德鲁克认为，只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键性活动是什么。
三、创业企业乃至中小企业是不是就不需要使命了？
当然不是！
创业企业乃至中小企业甚至比大型企业更需要具有使命感，为什么？
因为使命感是不需要强大资金实力的，只有具有使命感的企业才能不断聚拢外部的人才、资金等各种生态资源！
华为早期也没有钱，但为什么能够找到像郑宝用、孙亚芳这样的高层次人才呢？
华为1987年成立的时候，是一家纯粹的贸易公司，通俗地讲，就是“二道贩子”，利用当时深圳的特区优势，赚取中间商的差价。当时的华为代理销售过很多产品，包括消防器材、电子元器件等。
一个偶然的机会，华为做起了电话交换机的生意。做着做着发现市场太好，产品利润很高且供不应求，于是便萌生了自己做产品的想法。
但是，交换机不是普通的产品，研发难度很大，华为尝试着找到几位工程师，研究了大半年也没什么结果。当时的项目负责人郭平（现任华为轮值董事长）就跟任正非说：“我有一位同学非常聪明，如果能把他挖过来，就有机会攻克难题。”任正非眼前一亮，就说赶紧把他请过来。郭平却说：“他现在已经考到清华大学做博士了，刚刚就读一年级，挖他的难度很大。”任正非说：“没有关系，我们试一下吧。”
很快，借着来北京出差的机会，任正非就去清华大学见到了郭平的这位同学。见面之后，任正非介绍了中国通信设备市场“七国八制” 的惨痛局面。中国市场被美国、德国、法国、日本、荷兰等7个国家的设备瓜分，各家的产品又很难做到互联互通。任正非接着说：“我来找你，就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。”
那个时代的年轻人都有很深的民族情结。任正非所讲的这种能够改变中国通信市场格局的梦想，打动了对面坐着的那位25岁的年轻人。任正非后来说， 当时这位年轻人听完简直就是热血沸腾。
任正非接着又说：“你加盟华为之后，我直接任命你为华为的总工，负责整个企业的产品研发工作。同时，你的基本薪酬也可以享受公司的最高水平。”
这位年轻人当场就接受了任正非的邀请加盟华为，这位年轻人的名字叫郑宝用。郑宝用进入华为后，在不到两年的时间内，就在产品研发上取得了重大突破，让华为自主研发的产品第一次走上了市场。后来，他的师弟李一男接棒，把华为在1998年带到了国内行业第一的位置。
所以对于中小企业乃至创业企业而言，善用远景、使命激励具有巨大的威力。我们从华为、阿里巴巴的成长过程都能看到这一点。
阿里巴巴的愿景是“成为一家持续发展102年的公司”，华为的愿景是“构建万物互联的智能世界”。一家企业的愿景，是企业和员工共同的长期奋斗目标。一个清晰而激动人心的愿景，意味着团队中的每个成员都知道组织未来可能长成的样子，以及自己奋斗的价值和意义。
对于现代年轻人来讲，金钱激励的价值实在有限，企业对发展蓝图的描绘价值空前。前面的案例中，任正非首先给郑宝用描绘出了一个“中国的世界级企业”的美好愿景，让希望有所作为的年轻人既看到了施展才能的空间，也看到了梦想实现的价值，由此点燃了内心的激情和为之奋斗的动力。
这一点对于高成长的中小企业尤为重要。企业发展初期的实力有限，但想象空间巨大。如果企业提出的愿景既胆大包天又具备可实现性，对年轻人的激励作用就会非常大。
华为早期做校园招聘的时候，所有演讲者都必须把公司未来十年的发展蓝图给毕业生讲清楚。1998年的诺基亚如日中天，华为在校招时就引用《经济学人》杂志的论断，把华为的明天比作诺基亚的今天。
任正非的很多讲话，看上去都像是一份份愿景宣言。刚刚过去的2019年9月26日，任正非在与国际顶级人工智能专家对话时就说过，“ 5G只是一个小儿科，人工智能才是华为的未来”。（后续5000字如何进行使命提炼及落地待续）
重要的问题说三遍：本讲后续还有5000字关于使命如何提炼、落地及相关音频核心内容；本讲后续还有5000字关于使命如何提炼、落地及相关音频核心内容；本讲后续还有5000字关于使命如何提炼、落地及相关音频核心内容。
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