文 / 华彩咨询白万纲

引言

集团管控界面，是指在不同的管控模式下，集团总部与各下属公司责权的界限划分。通过合理划分管控界面，理清总部与各下属公司在关键业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集分权，来对下属公司进行有效控制，同时力求提高集团整体运作效率。

西方跨国公司的组织架构往往注重纵向分工，强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。这种金字塔式的组织模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。因此，即使业绩优秀的大集团也在实施大规模的管控界面优化和调整——减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户，以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，持续改进和提升公司的竞争力。

集团型企业都存在一个固化的、长效化的分权界面，加上动态的授权界面，再加上高度动态的调节界面，集团管控的界面体系处于持续运动状态。

界面划分依据来自于集团价值最大化的实现需要，四高事项（高规模经济、高附加值、高风险、高决策后果）即使能力暂时欠缺，也要定向引导，能力后续匹配；由集团总部对职能系统整体运行的制度安排和总部自身的职能管理、总部跨层次对下属企业职能管理所实施的控制、下属企业基于总部制度框架的安排及对自身职能制度的个性化的设计、下属企业对自身的职能管理、匹配职能系统运行纠偏的机制建设和能力建设等部分共同组成。

界面除了有定性、定量的划分以外，还有与之配套的制度流程，以及与之配套的管控意图，才能构成较完整的管控界面的划分。除了总部与下属企业的界面外，实际还有不同下属企业之间的横向界面，通过内部交易体系，下属企业之间合同与服务、合同与产品、产品与服务的流动体系，构建一个内部服务合约体系、内部的产品调拨体系、内部的平台共享机制及内部的有偿协同机制等从而形成一个横界面。

集团管控界面的划分，都是为了达成四个目的，资产放大杠杆极大化，制度输出和复制效应最大化，风险的摊薄效应最大化，子公司的绩效活力的最大化，围绕这四个最大化完成界面的设计。

【壹】本期核心要点

一、集团管控的运作难点

在集团管控体系中，上市与非上市下属公司的管控方式是不同的。

二、组织结构与管控界面的关系

在组织管控的设计上要根据经营特点和管理者特点，遵循3S导向：战略导向、效率导向与实质导向。

三、集团战略、管控模式与管控界面

1、集团战略与集团管控模式设计；
　　2、管控界面与战略的关系；
　　3、3M公司的管控案例。

四、管控界面的划分原则和方法

1、依据集团管控模式和职责划分管控界面；
　　2、依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面；
　　3、依据集团投资与资产管理划分管控界面；
　　4、青岛啤酒的管控案例。

五、集团管控界面与业务管理系统

集团管控界面的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。在实际操作中，集团管控界面又是通过业务管理系统来实现的。

六、总部与下属公司管控界面的关系

依据管控模式选择的不同，集团公司与下属公司在这些职能界面之间会形成不同的划分，但不管采取怎样的划分方式，都是为了要解决集团总部的功能定位这个关键性问题。

无论涉及哪种集团管控模式，在考虑管控界面关系的时候，必须紧紧围绕集团总部的领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的公司活动、服务和专家支持五大职能，实现总部价值。

七、总部与下属公司的职能划分

一般而言，国内的企业集团通常划分为三个层次进行管理，分别是集团总部、子集团（事业部）和孙公司。

【贰】集团管控的运作难点

某内陆国有大型化工集团公司负责行政管理的副总裁偶然听朋友介绍了华彩咨询集团管控模式的培训课程，他提出了一个疑问——

通常在集团管控的运作中，要注意哪些问题和难点？

小林这样给他介绍——

英特尔公司在28年的发展历史中，面临过许多次生死攸关的时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面不断创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。

英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。

英特尔以客户为中心的方法得到了客户的认同，在1980年，公司获得了2500个“竞争优势”，英特尔的产品成为无处不在的大众消费品。由于企业战略上的根本性创新，英特尔找到了新的产品差别化，不是仅仅销售产品，而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体解决方案。

另外要提及的是，在集团管控体系中，上市与非上市下属公司的管控方式是不同的。

图不同类型下属公司的管控

【叁】组织结构与管控界面的关系

小林在一次行业论坛上遇到西南地区一化工企业集团新上任的人力资源总监，总监听顾问介绍了集团管控模式很感兴趣，他有不少问题——

我所在的集团是国家重点化工企业，在多元化道路上已经跋涉多年。集团领导计划对集团的组织结构进行调整，以加强对下属公司的管理，更好地配合集团多元化战略的实施，请问该如何合理设置组织机构，实现管控界面？

小林这样给他解释——

由于集团企业形成方式各不相同，构成情况也有差别，所以在组织管控的设计上要根据经营特点和管理者特点，遵循3S原则导向：

图 3S原则导向

一、战略导向

战略将会决定集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法，在结构的设计上以战略为主要决定因素，业务单元围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，从而形成组织能力，适应外部环境的要求。

二、效率导向

主要关注集团运作的效率，以构筑扁平化的架构，减少管理层次作为集团的运作核心，着眼于流程重组和信息化，增强企业的核心竞争力。

三、实质导向

在规划未来组织管控方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构，最后将管理架构融入法律架构的框架中，保证实质和形式的一致性。

在企业管理实践中，组织设计的先进性和可操作性存在博弈，于是企业组织结构呈现出动态变化的过程。

四、松下电器的案例

日本电器业巨擘松下电器公司最早提出事业部制，但后来不但撤销了原来的事业部管理方式，还加强了计划职能部门的控制。电力和自动化技术领域的领导者ABB公司长期以来都是提倡高度分权，现在却在逐步加强集团总部管控，加大全球研发和全球采购管理。

组织设计的依据也可以不是单一的，倡导“随需而动”的IBM目前实行的是“巨型多维矩阵”，把多种划分部门的方式有机地结合起来，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体，形成立体网络多维矩阵。

【肆】集团战略、管控模式与管控界面

华东某省某民企的负责人来到公司，跟小林展开深入交流——

公司成立于1991年，投资于建筑、房地产、酒店和金融多个行业，发展速度迅速。因为之前与小林多次讨论过集团管控的问题，但感觉还不是非常清晰。于是想寻求对集团战略、集团管控模式及管控界面之间的关系有更为透彻的认识。

小林关于这个问题，是这样介绍的——

一、集团战略与集团管控模式设计

战略是企业永恒的话题，这一点已经得到了中外许多战略专家和企业的验证，那些向来不重视战略的企业，即便在动荡的市场中仍然能够获得利益，也难以长盛不衰。与一般企业不同，集团战略规划有四个重点：

1、远景目标——为未来发展指明方向；

2、发展战略——如何把握增长机遇；

3、业务组合——怎样才能基业常青；

4、总部价值——为竞争优势创造源泉。

与一般企业相比，集团公司的战略包含了提升总部价值的内容。因此，集团管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功能，而且还通过构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。

二、管控界面与战略的关系

管控界面是指在集团管控模式中如何去划分集团总部与各下属公司职能，合理分配组织资源，以实现公司整体的良性运转。管控模式决定了管控界面的内容，不同的集团管控模式中具有不同特点的管控界面。

集团管控界面的基础应该是企业的发展战略，管控界面的目的是为保证战略得到贯彻和落实提供坚实的保证。

三、3M公司的管控案例

作为一家大型商业公司，3M具有上百年的历史。对于这样一个拥有大量员工的机构，公司的治理是比较松散的。一定程度上与其说3M是一个有正式等级制度的机构，不如说它是由各个半自治的分支机构组成的联合体：各个部门相互影响，员工间的协作出自公司员工的自发行为。

因为是一家由人组成的团体，3M系统的首要部分是个体员工。对此公司有一个著名的“15％规定”：员工可以自由运用15％的上班时间，寻找他们认为对公司发展有益的观点而不需要找理由使他们的决定显得正当。这种给予员工充分自由的做法为改进阶段所必须的专业化和差异化过程提供了条件。此外，员工间的配合也非常机动，通过部门之间的合作达成有效的资源分配，比如这个项目可能正要“用人”而那项工程则需要“减员”，从而避免资源浪费。

3M注重团队的合作，公司规定：新产品必须由一个自发的团队来开发，团队成员由三类人员组成，分别是技术、市场和生产。3M意识到，只有由这三类专业人员通力合作，才能产生以好点子为基础生产有销路的好的产品。正是因为合理配备了公司的人力资源，3M成功的做到了其他公司未能做到的事：选择和培育有生产潜力的种子。

【伍】管控界面的划分原则和方法

小林在网上发现了一个特别的帖子，内容是这样的——

我公司是出版发行集团，公司管理层还没有从行政官员的思想中解放出来，集团体制具有浓厚的行政色彩，集团化的目标被扭曲。集团内的总部与下属公司还是比较典型的“行政公司”，政企不分的现象突出。所以，按照什么原则来划分集团管控界面一直是困扰公司的难题，请问我们该按照什么原则来明确总部与各下属公司之间的管控界面呢？

对于这个问题，小林的回复是这样的——

集团管控界面基于集团管控模式，先确定管控管什么，再确定管控管到什么程度。管控界面选择主要在两个层面进行，即管控宽度和管控深度，首先进行管控宽度选择，其次进行管控深度选择。

所谓管控宽度选择，主要是指母公司到底应该选择哪些管控职能，实现对子体系的集中管控，这就是常说的管什么。所谓管控深度选择，主要是指每个职能（管控子体系）还需管到哪些细分职能及功能，这就是常说的管到什么程度。管控界面划分的原则一般有三种。

一、依据集团管控模式和职责划分管控界面。

(一) 在这种原则下集团管控改进的内容和任务（方法）如下：
　　1、根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式；
　　2、在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位；
　　3、明确集团与各业务单元之间的权责划分。

(二) 基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
　　1、明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向；
　　2、分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性；
　　3、确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台。

二、依据集团财务管理和绩效管理划分管控界面。

(一) 在这种原则下集团管控改进的内容和任务（方法）如下：
　　1、确定集团财务管理模式和职能划分；
　　2、优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程；
　　3、建立对下属企业的财务绩效考评体系。

(二)基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
　　1、建立起集中、有效的财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持；
　　2、作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体。

三、依据集团投资与资产管理划分管控界面。

(一) 在这种原则下集团管控改进的内容和任务（方法）如下：
　　1、界定集团投资和资产管理内容及模式；
　　2、优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程；
　　3、优化资产管理流程和报告体系。

(二) 基于这类原则，可以实现以下目标及作用：
　　1、对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；
　　2、加强投资后评估和管理；
　　3、提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值。

四、青岛啤酒的管控案例

青岛啤酒曾并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。曾经有不少人担心青岛啤酒收购了一批“垃圾企业”，将青岛啤酒这个世界名牌拖垮。但2003年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去年同期增长40％，利税增长了82％。这其中，60％的利润来自于青岛啤酒并购的38家企业。

青岛啤酒的这个特殊的扩张形式曾经在圈内引起过沸沸扬扬的讨论，究其根本，是以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战略，带动青岛啤酒集团走上了低成本扩张的规模经济之路。但是，青岛啤酒的并购并非漫无目的的，他始终遵循四大原则：

1、市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠，从而避免的自有品牌之间的相互竞争；
　　2、市场潜力大——地区内的人口密度、消费水平、消费习惯等符合啤酒企业的市场拓展要求，具备一定的开拓潜力；
　　3、有一定的人才资源——被购并的企业有一定的管理基础，以及熟练的操作工人，保证可以及时投产；
　　4、长短期利益兼顾——既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。

经过一系列收购，青岛啤酒集团将收购的品牌进行区分，打造了一个全面的品牌管理体系：以“青岛啤酒”作为公司的一线高端品牌，其他则按区域市场分为二线和三线品牌。

集团利用事业部的管理架构，按区域成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，作为该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划策划。集团总部作为决策中心和资本运作中心，事业部作为利润中心和区域管理中心，下属下属公司则是成本中心和质量控制中心，形成集团公司－事业部－下属公司的三层管理架构不仅缩短了公司的管理链，提高管理效率，还使各个分散企业互为补充统一协调市场。

对于新购并的企业，青啤公司派出工作组，通过“管理输出”推行集团的企业文化和工艺技术，在短时间内使各下属公司的管理水平上升到一个新高度。此外，集团还注重调整企业的总体的管理组织结构。对总部各个部门进行职能化细分，同时也要求地方的区域营销中心转变为利润中心，生产工厂变为成本中心，以此提供各种支持服务。

【陆】集团管控界面与业务管理系统

经理邓女士在一家电信基础业务公司负责行政，让邓女士烦心的是她不了解公司管理界面的操作，因此求助于咨询顾问——

前几年，电信基础业务发展迅速，公司得到了长足的发展，形成年营业额达十几亿的产业集团。然而在业务高速增长时，集团没有重视管理体系的建设，今天明显表现为后劲不足，增长率下滑，集团领导希望理顺集团的管控界面，扭转当前的不利局面，实现长期的可持续发展。

小林给邓女士回了一封长信——

邓女士，你们公司的情况其实是很多企业的缩影，企业的高速发展与管理体系的相对滞后形成对比，而集团管控界面的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。

图集团管控界面

在实际操作中，集团管控界面又是通过业务管理系统来实现的。将业务管理系统当作一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上。

通过运营管理系统的实施，能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动，因为制度化的高效业务管理系统，重大战略举措一经提出，在短期内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得一定效果。

以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”有两大功能：
　　第一，它构造一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；
　　第二，它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个的高层下属公司的领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

图业务管理系统

业务计划与控制体系的实施将贯穿全年：

图业务计划管理

在“业务管理系统”的运作中，有几点常见的问题是需要我们尽量规避的：
　　1、业务计划空缺；
　　2、制定时间不合理；
　　3、计划事项不系统，时间、人员安排缺位；
　　4、无事中监督和控制；
　　5、无偏差分析；
　　6、偏差分析不深入，整改措施缺乏针对性。

【柒】总部与下属公司管控界面的关系

邓女士很快又发来邮件，她说——

你们的建议在公司里激起了很大反响，我们也希望对集团管控界面有所调整。但是企业暂时的困难使管理体系矛盾开始显现，特别是关于集团管控中存在推诿扯皮的现象，你能告诉我集团管控界面之间的关系吗？

不久，邓女士收到了小林的邮件——

邓女士，看得出你对集团管控界面的问题很感兴趣，我不知道你是否了解集团管控界面的划分，我还是先介绍一下。

集团管控界面的划分涉及到多种职能领域，比如战略投资、财务管理、人力资源以及信息管理等。依据管控模式选择的不同，集团公司与下属公司在这些职能界面之间会形成不同的划分，但不管采取怎样的划分方式，都是为了要解决集团总部的功能定位这个关键性问题。为了达到定位的目标，所涉及到的管控界面之间相互依托，协同作战，按管理逻辑作用，形成系统的整合力量，不断强化集团总部的功能定位。

在集团管控模式的界面关系管理中，一旦没有做出合理安排，造成集团管控界面之间相互拆台，总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，致使下属业务单位产品更新缓慢；由于人力资源管控界面划分不合理，造成下属下属公司人力资源管理工作无所适从，从而影响业务单位经营活动，等等。这些都是常见的问题。

【捌】总部与下属公司的职能划分

邓女士接着又遇到了新问题——

你上次的信中提到了总部和下属公司之间的职能划分，关于这个问题我一直有个疑惑，到底怎样才能有效地同控股公司之间进行职能划分呢？你能详细解释一下吗，谢谢！

小林很快写了回信——

邓女士，你好！你的思路十分清晰，集团管控模式中集团总部与下属单位之间明确的职能划分是实现集团整体无缝运行的必要条件。依据各个层次的职能定位，形成集团总部与下属单位职能的划分，一般而言，国内的企业集团通常划分为三个层次进行管理，分别是集团总部、子集团（事业部）和孙公司。下面我一一给你解释。

一、集团总部

(一) 职能定位：上层宏观调控中心，战略管控中心，投融资决策中心

(二) 核心职能：
　　1、战略投资：制定战略规划，决定集团的发展方向；进行投融资管理，协调集团在资本市场的运作；根据业务逻辑批准有战略意义的决定；保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）；管理投资者关系/法律/税务/审计/公关。
　　2、财务管理：从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解；加强集团范围内各运作层次的审计监察工作；建立规范的商业化平台，优化集团范围内的资金运作。
　　3、人力资源：明确人力资源管理框架制度，对子集团（事业部）高层人员进行考核和任免。
　　4、信息：负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型。

二、子集团（事业部）

(一) 职能定位：资源配置中心，业务决策中心，业务管理中心，利润中心，连接集团总部和孙公司纽带，集团利益在本子集团（事业部）的代表。

(二) 核心职能：
　　1、业务决策：分析子集团（事业部）业务经营情况，确定业务组合；汇总审核孙公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划；汇总评估孙公司投资需求，制定子集团（事业部）投资计划；负责子集团（事业部）市场拓展；子集团（事业部）资源的规划和获取，人财物的调配。
　　2、业务管理：制定具体财务目标，执行总部的财务制度；分解各孙公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行；进行子集团（事业部）财务分析；制定子集团（事业部）的人力资源管理制度，孙公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划；检查监督下属单位的执行情况；重大事项报批。
　　3、信息：明确子集团（事业部）独有的系统需求，进行相应的系统选型。

三、孙公司

(一) 职能定位：业务运作层，利润分解指标考核，成本中心/考核。

(二) 核心职能：
　　1、业务运作；
　　2、执行本公司经营计划；
　　3、落实日常运营；
　　4、进行日常的信息系统运行维护、管理和支持；
　　5、优化资产运行，控制运行成本；
　　6、确保运营安全；
　　7、保证员工队伍的稳定。

四、美的集团的事业部管控案例

1968年，美的还是一家生产塑料瓶盖的街道小厂，然而到2002年，集团年销售收入一跃达到150亿元。这种“极速”式的发展曾被业内堪称传奇，但是不为人所知的是，在1996年～1997年间，美的也曾一度险象环生，由于总部统一管理销售的产品种类庞杂，造成了产品生产与销售脱节，1996年，美的空调产量下降到第七位，在这种情况下，美的建立了事业部制的运营模式。

在事业部体制下，每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”，当某种产品出现市场饱和时，事业部就会自觉孕育新的产品以适应市场，而当新产品占据足够的市场，又可以从现有事业部中分离出来独立发展……这个循环可以在美的最大的空调事业部运营中体现，美的空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销部、海外营销部和制造本部，将原来二级下属公司相对分散的管理以本部为中心统一管理，总部将利润下放，各事业部以利润为中心，下属分公司以成本为中心，由此总部可以将工作重点放在决策层面，占据主体市场。

此外，美的总部还设立了资源管理中心，对利润和资金进行集中管理。每一年事业部都须提前上报投资规划，由集团企划投资部根据全集团一年的投资规划统一安排。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕责任和利益的转换，最终打造了美的神话。

【未完待续】本文图源：Pixabay

集团管控对话录｜连载五：集团管控界面划分

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