数字校园 | 中国人民大学：运用 ITIL 打造高效 IT 服务
IT服务在我国
ITIL可以简单概括为一个职能和十个流程。一个管理职能即是服务台，十个流程分布归属“服务提供”和“服务支持”两个流程组。服务提供关注的重点是如何签订服务级别协议，并监控目标的实现，主要包括明确需求、制定计划、变更提升等。服务支持关注的重点是如何按照标准向客户提供服务，主要包括进行IT管理和控制，提供服务等。
ITIL并不是一套理论，而是一套实践经验的工具集和知识库。它对IT服务管理具有革命性的指导作用，源于实践并指导实践。
通过实施ITIL，能够让组织既有的信息化资源发挥更大的效能，提升服务的效率、改善服务部门间的横向沟通、平衡服务和管理的成本和质量，帮助组织规划、研发、实施和运营，从而在可控的成本上提高管理效率、服务质量以及用户满意度。
我国高校经过几轮信息化的投入和发展，现阶段网络基础设施，涉及教学、科研、教育管理以及校园生活的信息系统已经具有较高的普及率，高校各项业务的运行和开展，对信息化的依赖程度非常高。
加之高校具有人员及活动场所集中的特点，导致信息资源分布的规模大、集中度高。在这样一个现状和背景下，高校IT服务管理的效率、成本和质量，成为高校信息化规划、建设和发展所关注的焦点之一。
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高校IT服务管理有四个共性问题：
1.软件、硬件设备数量多、来源多、种类多、种类复杂，服役时间长、服役期交叉层次多，IT服务管理难度大。
2.IT服务受理的渠道渠道少，问题多，渠道归口分散，用户有问题不知道到哪里解决或得不到解决。
3.IT服务管理效率低，表现为IT系统运行故障多，IT服务响应慢，用户体验不够良好。
4.IT部门人员少、人员梯队结构不完整、技术力量薄，同时，IT部门自身仍存在重技术、轻管理、轻服务，导致IT服务能力不够。
ITIL对提升IT服务管理的指导
中国人民大学经过十年数字校园建设，在软硬件基础、数据共享、应用架构以及用户参与等方面都打下了坚实的基础，信息化渗透到校园方方面面，现阶段，我校正在从基础信息化建设阶段向以提升IT服务管理为重点的阶段过渡，其核心目标就是追求信息化运维高效率以及用户良好体验。
依据这一目标，我们的主要建设内容聚焦在以下三个方面：
一是利用相对完善的硬件基础设施以及教育管理的基础应用和数据积累，丰富校园应用，加强与教学科研的关联。
二是提高软硬件基础设施的运行效率，提高对软硬件基础设施的管理水平，降低成本。
三是加强IT服务管理投入力度，提升师生对校园信息化的体验。
为了实现这一目标，我们在建设过程中运用ITIL思想作为指导，以ISO20000体系为鉴定标准，全方位打造IT服务管理，提升IT服务管理水平。
总体上讲，实施ITIL对IT服务管理可以实现三个根本目标：
1.以用户为中心提供IT服务。
2.提供高质量、低成本、高满意度的服务。
3.提供可量化、可定价的服务。
大量的成功实践表明，实施ITIL可以提高IT部门的运营效率，达到以上三个目标。国际权威研究机构加特纳（Gartner）和国际数据集团（IDG）也给出了大量具体的数据和案例证明。目前我国已经有相当一部分企业通过实施IT服务管理取得了良好的经济效益。
高校与企业的运行在模式和目标上，存在较大差别。ITIL是针对企业IT服务管理的最佳实践，其在企业中实施的成功，能否复制到高校呢？照搬显然是行不通的，举个最简单的例子：SLA（服务级别管理）。
高校不可能跟每位师生签订一个有偿服务协议，绝大多数高校都将IT服务定位为辅助教学科研、服务师生，基本是无偿服务。但是，我们将ITIL体系中流程化、持续改进、服务台的核心思想，在学校IT服务管理中落地实施，提高质量，降低成本，不仅是可行的，而且是易操作的。在此，仅以我们在流程化、持续改进和服务台三个方面的实践为例来介绍。
全面流程化
首先我们尽可能全面合理高效地设计IT服务管理流程。例如，在各个流程在建立之前，我们先做了六个方面的“固化”工作。
1.定义规范、制度、分类、响应时间、完成时间、优先级。例如，重点事件报告制度。
2.定义服务人员职能和梯队，例如：ITS客服专员、ITS工程师、后台工程师、厂商工程师、客服经理、技术经理、部门负责人。
3.定义管理人员的职能，例如，流程负责人，质量负责人、体系负责人、中心主任。
4.定义反馈渠道，例如，投诉、满意度回访和调查、学生团体的采访。
5.定义人员的绩效考核指标，例如，结合考勤、事故、投诉、受理数量、同事间互评设计一套考核办法。
6.定义基本的服务礼仪，例如，接听服务电话的基本话术、现场业务排队叫好办法等。
然后定义了流程之间的传递关系。例如，一旦出现IT系统故障后，IT服务人员创建事件或者让监控系统自动创建事件。创建事件时选择事先“固化”的分类、优先级、处理人员。服务人员按照职能划分梯队或者事件的分类、优先级等，逐层递交事件进行处理。所有处理结果都反馈到客服，由客服统一答复用户，并获取用户意见。
如果故障得到解决，则该事件关闭。整个事件的处理流程中的每个时间节点、每个结论都记录下来。根据情况，并将解决方案记录到运维知识库中，为新员工的上岗培训以及以后处理同类事件提供参考。
如果故障没有解决或者此类故障再次频繁发生，那就需要将事件提交到问题管理流程，由后台工程师分析并找出事件的根本原因和解决方案，把事件的影响最小化。另外，寻找潜在事故，减少甚至消除事件的发生或者再次发生。
如果在事件处理的过程中需要变更软硬件、系统配置或者服务，那就要触发相应的变更管理、发布管理和配置管理流程。变更管理按照变更权限逐级操作，控制变更的随意性，增强规范性和有序性。
重大变更要求有完善的回退和应急方案，经部门负责人或者中心主任办公会批准，最大程度地确保变更中不造成IT服务的中断。变更往往会触发配置管理流程，识别、
定义、记录在线运行的IT系统中的软件和硬件等配置项资源，确保准确性、一致性、完整性和可追溯性。
发布管理常常是与变更管理和配置管理以及新服务的上线相伴的。我们定义的发布权限是跟变更权限相对应的，特别是重大变更后的发布，需要进行充分的测试，充分的评估，版本的授权，确保服务的连续性和品质。
流程的建立，表面上看会使得业务运行复杂化，实际上合理有效的流程不仅规范了业务，也简化了业务，促进了效率的提高。
持续改进
ITIL体系中，定义了五个阶段：服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务持续改进，形成了IT服务的生命周期，遵循PDCA质量循环，不断改进，螺旋上升。
为什么当前很多高校的IT运维和服务呈现“救火式”运行状态？不断出现问题，不停扑救应对，解决了问题就放在一边了，陷入到一个只循环不提升的漩涡。
持续改进是注重规划设计、明确量化指标、细化管理的循序渐进过程。我们从以下三方面进行实践：
1.设定目标设定长期和短期相结合的目标。例如，我们设定了“五星级服务”的长期目标；在服务中心平台上推广服务达到一定数量的目标等；
2.建立定期评价改进机制通过定期的服务报告，例如年报、季报、月报，评价服务是否达标。通过定期的问题汇总和交流，评价问题解决的进展和程度。根据评价进行改进，重大问题需要制定改进计划和方案。
3.持续优化流程ITIL体系的落地实施，是通过服务台和十个核心流程的运行支撑的。流程成熟度对于质量、成本和目标起到至关重要的作用。ITIL流程的成熟度可以类比软件开发的能力成熟度模型（CMM），分成五级：初始阶段、可重复阶段、以定义阶段、可管理阶段和持续优化阶段。我们根据用户反馈以及问题汇总评价，定期和不定期由流程负责人牵头制定流程优化方案，经中心主任办公会通过后落实优化。
服务台
在ITIL体系中，服务台不是一个服务管理流程，而是一种服务职能。是IT部门面向用户的单一窗口。它常常与事件管理紧密绑定，同时连接和汇聚其他管理流程。主要目标是协调用户，展示服务，提供支持，收集反馈，推进流程。
2014年10月我们成立了IT服务中心（简称ITS），下设三个部门：品牌部、技术部和业务部，把全部IT相关服务整合在一起。装修服务场所，统一服务窗口；开通服务热线；