中医馆不盈利，拿什么来支撑情怀？

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第 278 期

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“

我们做中医的，大多都冲着热爱中医这份情怀，但是光有情怀是不够的，我们可以不去逐利，但是不可以不去盈利，否则你拿什么来延续这份情怀？

”

■ 苏州贝荷医疗总经理 陈勇

4月23日~27日，我参加了长城医馆学院举办的第二期馆长营，期间王中华校长详述了这几年对全国一千多家中医馆的走访调查情况,提到了目前民营中医馆的生存状态令人堪忧，大致是一两成盈利，近七八成处于盈亏平衡线上下,这组数据可能不包括以个体诊所为代表的群体。

相比于口腔、医美、眼科等医疗细分领域，民营中医馆的发展相对处于比较落后的局面。

各省市实体经济的区域差异、医疗政策的松紧差异以及居民消费能力的差异，构成了诸多发展不均衡的情况。

就全国而言，浙江省得益于地方政府“放管服”的推进落实，民营中医馆的发展比较繁荣，以杭州胡庆余堂、方回春堂、义乌三溪堂等为代表的龙头医馆引领了民营中医行业的发展，而其他大大小小的医馆，也都得益于几大龙头对于市场的开发和引导而分得一杯羹。

相比浙江而言，其他省市的中医馆发展则显示出较大的分化，即使几大医药龙头凭借雄厚的资金、庞大的销售体系、丰富的医疗专家资源等优势，也未必能形成医馆自身发展壮大的局面。当然，这类机构只是龙头医药企业完善产业链的资本布局，生存没有问题。

我想说的这类面临生存考验的民营中医馆，可能主要集中在一些三四线城市，以医生集团或投资机构举办的以中医门诊部为主体的医馆，这些医馆有着一些共性,资金投入相对较多，以医疗技术团队创业为主，缺乏运营管理经验，且都面临着当地名老中医专家资源的稀缺，人口密度低下或居民消费力不足，或当地中医氛围淡薄等实际情况。

经过学习交流，以及结合我们自身的经验，给这些机构经营者或者决策者一些建议，或许能一定程度帮助他们提升医馆的生存率，以下拙见如有谬误请予指正:

一、要诚信合规

健康所系、性命相托。

做医疗是要有原则的，守住诚信底线这很重要，如果一家医疗机构以次充好，坑蒙拐骗，连这些基本的底线都做不到，那就是一社会毒瘤，自然也没有存在的必要。

随着医疗行业的乱象在逐步归于理性的时候，合规与诚信就显得尤为重要，所以首要提醒的就是要诚信、合规。更何况，德不近佛者不可以为医，不仅行医需要崇高的医德，做这个行业就应该具备比较高的德行，否则可能也走不远。

“修合虽无人见，存心自有天知”的慎独精神，是叶开泰能够存续三百多年的根本。

合规的成本是必须的成本，我们不仅要符合医疗诊疗行为的规范，还要符合医保的管理规定、药品经营管理规定、食品生产经营管理规定、消毒供应院内感染管控的规定、医疗废弃物的处置规范等等，不然可能不小心误踩各种雷，付出更大的代价不说，还会浪费极大的时间成本与造成医馆名誉的折损。

二、要有所为有所不为

我们很多创业医生或者投资人，觉得做医馆要有一定的格调，因此在筹备的时候就埋下了夭折的种子，特别是在追求大而全方面，超出了现有资源和运管能力，做了很多出格的事。

特别是一些在公立医院体制内被深度驯化的医生，跟市场完全脱节，带着固执而僵化的思维，做了一个想去跟公立医院PK的医馆，结果要专家没专家、要客户没客户、要服务没服务、要特色没特色，自然生存艰难。

所以，有所为有所不为就是救命稻草，砍掉那些自己不擅长的，既消耗精力又消耗资源的科室与项目，聚焦在一两个优势病种或专科上面，集中精力做好这个焦点，不断放大优势，生存空间自然要大很多。

如湖南三湘堂中医馆创始人陈腾，本来是一名优秀的中医，在鼻炎、鼻息肉、咽炎等外治技术方面形成独到特色，从而得以快速发展。

三、要追求卓越管理

所谓的追求卓越管理，只是在意识和认知层面要把管理放在比较高的位置，而不是只关注医疗技术的深度挖掘。

优秀的甚或卓越的管理，是一个项目能否顺利度过培育期，从而活下来长起来的必要条件。

当然，很多机构在初创阶段，想要找到优秀的人才也是不容易的，这对管理带来难度，基本上只能是看菜下饭，能尽量的发挥每个人的主观能动性，并且协同性的开展工作。

在一个人员配备基本到位的组织里，别想着通过成熟模型来套用，备受推崇的稻盛和夫“阿米巴”经营哲学，未必适用于还在死亡线上挣扎的机构。

这时候考验的是决策者能否沉下心来，对自己的团队以及内部管理流程细致解剖，通过抽丝剥茧来解决一些实际问题，从而优化各个环节。只有把工作环节和流程理顺了，才能有效的提效能、增收入、控成本、降损耗。

特别赞赏湖南汉方神农中医馆的杨总所言，相比收入和利润，更值得我们关注的是管理成熟度的指标。

而经营与管理的成熟，也是需要从早期的各种不成熟不规范开始的，并且经营与管理一直是动态的，没有一劳永逸的模式。

四、要软硬兼施

做强硬实力，就是对中医优势病种疗效的打磨。

医馆的核心技术服务能力，考核的自然是解决病患问题的能力，或者是满足客户保健需求的能力。

硬实力的强弱直接关系到客户满意度的高低，特别是在品牌影响力不足的情况下，如何形成良好的口碑，并以此形成传播，自然是重中之重。

武汉雨之堂就是在名老中医的挖掘与汇聚上做到了极致，真材实料的专家云集，不仅能解决患者的不同常规门诊需要，还能解决患者的各种疑难杂症，并且通过辅助工作提升名老中医的工作效率，门诊量飞速发展。

而对软实力的强化，就是对中医文化的挖掘以及企业文化的打造，从而提升品牌美誉度，也能提高运营效率和降低推广成本。

如健民叶开泰重点打造医馆的精神文化，深度挖掘叶开泰的传承历史以及叶开泰的核心价值理念，通过打造文旅街区的模式实现引流。

五、要打磨极致单品

因地制宜因时制宜的打磨适合自己医馆的极致单品，快速的将资源聚焦在一个点上，将单品或者单项服务做到极致，能快速的吸引流量，有了流量，还要做好留量——复购或复诊等，通过这个方式可以高效的积累客户，并且形成快速的裂变。

这点上，沁园春中医给我们提供了很好的借鉴，通过聚焦针灸这一外治项目，延伸到针灸技术的教育培训以及艾系列产品的研发等，并形成可复制的模式，不仅解决了生存问题，还开拓了更大的市场。

另外，浙江义乌三溪堂也有很好的经验供大家参考，比如春夏季交替时研发的桑葚膏，因时因地打磨的一款极致单品，不仅带来了很好的经济效益，还形成了较大的人气虹吸效应。除此之外，还有三七、鲜参等单品的营销，在做大门诊量的同时，成功的提升了医馆的盈利能力。

六、要开放心态共存共荣

同行未必是冤家，一定要有共同发展的格局和胸襟，甚至在某些关键节点要出手相助。

中医行业的发展滞后，一部分的原因在于中医不够开放，合作意识差，格局不够大。

如果我们医馆经营者能有共存共荣的开放心态，对一定区域内的行业发展一定是共赢的事。

杭州河坊街就是一个很好的例证，各家医馆根据各自的特色共同做大市场，做大需求端，自然分到的一杯羹也不会差到哪里去。

在一些小城市，本来的中医氛围不够浓厚，医馆也寥寥无几，客户自然不会养成去医馆治疗与保健的习惯，但随着行业的发展，散落在城市的各个社区、街道的医馆如果有一定数量和规模，反而会刺激客户的消费需求。

尤其是在一些新项目的推进上，本来居民的认知和消费意愿不够强烈，加上可能还存在的质疑，如果有更多的医馆共同推荐，则很大程度会提升客户认可度，从而迅速的引燃当地市场。

七、要跳出中医做中医 

我们很多做中医的，经常沉浸在中医的博大精深里面自嗨，甚或在中医体系里面又不断的切割，各种流派之间的互相鄙视，或者各个专业技术领域的妄自尊大和互相不待见。

我们发现很多经营特别好的医馆，其负责人多半不是学中医专业的，因为他们的思维不会被中医本身的技术或者学问而束缚，运营思维更加开阔，也更容易去借势，将其他行业的成功经验借鉴到中医馆的运营上，并结合中医行业的实际情况作出调整和优化。

原浙江三溪堂总经理申屠学军和湖南汉方神农中医馆董事长杨勇、九州上医馆总经理胡熠、河南济华中医馆中医传承发展研究院院长曹燕等，都是非医疗专业的优秀医馆经营者代表，他们的视野与思维模式打破了传统中医馆的成长轨迹。

跳出中医做中医的另外一种模式，也是苏州贝荷上医堂的一种尝试，通过整合口腔、医美、月子中心和产后康复、青少年儿童健康管理中心、珠宝、餐饮等机构，打造健康生活广场的形式，借力贝荷医创联盟产业平台和客户管理大平台的优势，也是让中医板块能够快速成长的一条很好途径。

八、要重视数据的价值

关于大数据的价值，对于任何行业来说都毋容置疑，而在整个中医产业里面，信息化相比其他眼科、口腔、医美等要严重的落后。

当然，这几年也有专注于中医馆管理的相关管理软件或云诊所系统推动了中医行业信息化的提升。

一个医馆的运营者，如果没有门诊量、复诊率、客户来源统计、中药饮片和其他商品进销存的数据统计，基本上只能靠直观感受来做预判，很难对下一阶段的运营决策作出相应的精准化调整。对目前运营情况是否良性，哪些环节存在较大问题，或者哪些潜在问题没有及时纠正等，都缺乏决策依据。

所以，经营数据的重要性就不言而喻了。有一些医馆得益于母公司强大的门店客户管理数据流，如百杏堂名医馆依托其强大的HIS门店智能管理系统，让客户管理产生了极大的生产力。 再如番小茄小儿推拿连锁机构自行研发的 SAAS，高效的解决了所有运营环节中的数据采集问题，并且可以针对性的提供客户管理方案，从而让管理环节形成了一个个完整的闭环，不断优化来客渠道，极大的提高了运营效率，降低了推广成本。

九、要整合与被整合

大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。

在商场上尤为如此，如果没有强大的机构提供信用背书与资金保障，在面临生死存亡的当口，要么整合更好的资源为己所用（前提是创始团队要有足够的人格魅力或者画饼能力，不然凭什么整合资源？）。

要么去抱一条大腿，求分享资源，求平台赋能，求团队支撑，求资金输血等。

因此在医馆初创的前几年，要尽可能的站稳脚跟，有一定说“不”的底气，当然也要有委身求全的准备，因为商业就是这么残酷，在对手面前，如果不能旗鼓相当，基本上就只能俯首称臣。

不是说整合别人就一定是好的，如果没有足够的资源和能力，同时面临着持续的巨额亏损，被整合也是一剂保命的良药，前提是这家医馆还有其自身的价值，否则也不存在被整合的可能性。

所以，做中医其实跟其他行业没什么太大的区别，本质都是顺势而为，趁势而上，关键在于经营者要审时度势，对趋势的判断以及与对趋势的把握。

十、现金、现金、现金

为什么如此强调现金？

因为现金是让机构续命最好的资源，尤其是在医馆初创的前几年，只要有足够的现金流或资金储备，这是经营者在经营过程中的一剂强心剂，并且也会有足够试错的勇气，不束缚手脚。

因此，即使在医保供应充足的情况下，还是要考虑控制医保的结算比例，确保不会因为医保的延迟结付或者部分结付造成现金流不足，从而对经营带来严重的困扰。

所以，一个医馆的经营者必须时刻有这根弦，或者具备融资能力，随着项目的成长，一定要在可控的情况下合理使用资金，如果条件许可，可以聘请一个专业的财务管理人员，来合理的把控收入与支出。

一个项目的经营管理团队，尤其是决策者，需要不断的学习、交流、思考，然后结合自身情况做优化、提升。

一个成功的中医馆，衡量标准有很多很多种，但唯一的前提是，它有足够的能力活下来、成长起来，才能去践行创始团队的核心价值观、实现所谓的愿景和使命，否则一切都是空谈。

我们做中医的，大多都冲着热爱中医这份情怀，但是光有情怀是不够的，我们可以不去逐利，但是不可以不去盈利，否则你拿什么来延续这份情怀？

与所有中医馆经营者共勉！

  I作者简介

陈勇，长城医馆学院馆长营第二期校友。毕业于南京医科大学临床医学专业。先后从事外科临床、卫生行政管理以及政府其他部门管理工作。 2016年组建创业团队，筹建苏州贝荷医疗投资管理有限公司并担任总经理，先后投资并管理贝荷上医堂中医门诊部、口腔门诊部、月子中心&产后康复中心、青少年儿童健康管理中心等医疗健康领域专业机构，并投资引进医疗美容、健康餐饮、教育培训等机构，联合打造以健康产业+生活服务为主题的贝荷健康生活广场。