构建以客户为导向的流程型组织
科学的组织结构是一个公司高效运营的重要基础，如何设计和优化组织结构也是困扰众多企业的难题。到底是什么决定了一个公司的组织结构呢？人们常谈论的流程型组织是什么？有哪些优缺点？如何构建一个以客户为导向的流程型组织？本文从理论和实践结合来进行解析。
1、 理解公司战略定位及中长期发展战略。也就是弄清楚公司是为谁（哪类客户）提供何种产品/服务。
2、 分析公司客户、客户特征以及客户需求实现过程。对目标客户进行深入分析，分析客户特征及需求，分析客户实现其需求的过程。
3、梳理公司为客户创造价值的过程，理顺关键业务流程逻辑关系。
4、以关键流程为基础，优化设计公司组织结构。在此过程中，综合考虑公司外部环境、与母公司之间管控关系（如有）、技术特征、企业规模等因素，设置相应部门。
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是什么决定了一个公司的组织结构？
著名管理学家钱德勒指出，战略决定结构，结构紧随战略。公司存在和发展的基础是为客户创造价值，战略选择的核心就是决定为哪些细分客户提供何种产品和服务。在公司战略选择确定后，所服务客户的特征、客户需求以及客户需求实现过程（即客户从需求产生到需得到求满足的全过程，包括需求确认、信息寻找、选择评价、购买决策、购买后行为五个阶段），是公司价值创造过程的瞄准点和着力点，也应该是公司组织和流程的关注焦点以及出发点。
华为总裁任正非也曾指出“我们建立了以客户需求为导向的公司发展目标，为了满足这个需求，后面所有的组织建设都应该是流程化的组织建设，这样才可以快速响应，同时又保持低成本。为了这个目的来进行组织建设，需要什么就保留什么，多余的组织及人员都要裁掉，这样就会高效低成本来源 ”。
影响组织设计的其它因素还包括：外部环境、技术特征、公司规模、企业文化等方面。
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何为流程型组织？
一般认为，流程型组织，就是以企业的各种流程为基础来规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善企业的各项机能。这种组织结构强调以企业各级、各类流程为基础，以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构。与“金字塔”式传统组织形态相比，它是一种扁平化的组织结构。
流程型组织把组织的业务分为战略、研发、采购、生产、销售、人力资源、财务管理等各种主要流程，用连接各活动的线条来显示各个主要流程活动之间的关系，在错综复杂的流线上传递着组织的资金流、信息流等。
例如，华为公司组织结构的确定，就是先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
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如何构建以客户为导向的流程型组织
构建一个以客户为导向的流程型组织，可以按照以下五个步骤开展：
1、 理解公司战略定位及中长期发展战略。也就是弄清楚公司是为谁（哪类客户）提供何种产品/服务。
2、 分析公司客户、客户特征以及客户需求实现过程。对目标客户进行深入分析，分析客户特征及需求，分析客户实现其需求的过程。
3、梳理公司为客户创造价值的过程，理顺关键业务流程逻辑关系。
4、以关键流程为基础，优化设计公司组织结构。在此过程中，综合考虑公司外部环境、与母公司之间管控关系（如有）、技术特征、企业规模等因素，设置相应部门。
5、以核心流程为基础，梳理各部门职责。
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案例实证分析
某公司是一家制造摄像头模组的高新技术企业，产品主要用于手机上。公司产品具有技术和质量优势，在行业内领先。公司未来发展战略是聚焦于这一细分领域，继续做强做大。公司有自己的研发、营销、制造工厂及相关职能部门。
公司客户是品牌手机企业，包括苹果、华为、三星、OPPO、VIVO、中兴通讯等企业巨头，但客户在面向不同区域市场时，手机产品型号及规格要求不一样。由于手机行业集中度高、客户数量非常少、客户采购也高度集中，所以每个客户对公司都极其重要；手机产品由于市场竞争激烈、对交货期要求非常严格；这意味着公司对每个客户都需要确保快速响应。客户手机产品从研发到批量生产大致分为概念、计划、开发、验证、产品上市、产品生命周期管理几个环节。在此过程中，客户在计划阶段会明确产品开发各时间节点要求，在开发阶段就会开始部件选型，在验证阶段就会完成设计验证和生产验证。后面就是稳定供货。如果公司没有参与并通过客户产品开发环节的零部件选型，则后期供货就毫无机会。
所以，公司产品销售实际上分两个环节：一个是参与客户的研发过程，即技术方案营销，需要第一时间知悉客户对摄像模组选型技术要求，并及时开发出样品供客户验证；当然最好是能通过自己先进的产品技术引领客户对摄像模组技术选型规划。另一个环节是客户产品定型后，在批量生产阶段，公司持续供应客户摄像模组产品的过程。公司称前者为新项目销售，后者为产品销售。
由于再摄像模组制造环节，公司有独特的工艺，使用了很多自己设计、制造的加工设备及模具，所以公司设立了事业部，专门从事设备、模具的设计制造，按照内部协议进行结算。
以客户为导向，梳理公司业务逻辑关系如下图：
基于公司为客户创造价值的业务逻辑过程，结合客户及公司产品线情况，对公司组织架构设计如下图：
公司在营销部、品质部按照不同客户设置了不同的课，以实现对客户及其需求的深度对接（不同客户对产品质量要求不一样）；在生产技术管理、产品制造、品质管理方面按照不同产品线设置了一部、二部。公司部门设置基本上按照核心流程进行：
1、市场部负责市场研究、信息情报管理、营销宣传等职责。
2、营销部负责针对具体客户的新项目营销和后期产品销售（订单管理）、回款等职责。
3、营销中心计划部负责订单分解、分配以及订单执行跟进、发货计划、销售统计分析等职责。
4、技术中心制造技术部负责公司工艺技术研究、工艺规划设计以及现有工艺的优化管理；相当于新项目承揽后需要在公司内评估是否可以在现有工艺上生产，如果不能，则需要优化工艺。
5、如果工艺优化时需要新的生产设备，则由自动化开发部组织评估，设备是外购还是自制。如果自制，则自动化开发部设计新的设备，编写设备图纸等技术文件，交由机械加工部制造；如果需要外购设备，则和制造技术部一起完成外购设备选型；如果只需改造现有设备，则联合机械加工部完成设备改造。
6、机械加工部负责设备的制造和品质管理；如果需要模具，则由精密注塑部完成模具的设计、制造和品质管理；设备和模具制造过程中所需物料需求交由采购部实施采购。
7、批产后，接到订单时，由PMC部负责生产管理、物料控制、仓储管理及报关等职责。
8、制造一部二部按照生产计划完成具体的生产作业任务。
9、如果有新产品导入，则由生产技术部下设的新产品试制课组织产品试制，完成产品生产验证；设备调试课负责完成有关设备的安装调试。
10、品质一部二部根据不同客户差异化检验标准，完成对产品质量检验。
11、采购部负责公司所有物资的采购管理。
12、财务中心和人力行政中心作为职能部门负责相应职能。