我的5S推行之路-总经理的承诺书？

起草吧，我的5S推行计划。计划永远是第一步, 设想充足一点，让计划丰满一点。

这样过了一周左右，我拿着一份计划草案给到老大过目。看着多页的PPT和excel，老大说道 “嗯，这份计划不错。可以开始实施，我们第一步要做些什么？”

“我们应该成立5S推行小组，拿到总经理签字的承诺书以表高层之决心！让总经理作为负责人来领导团队推进。”这种做法应该是一贯的套路，好多公司都是这么干的，这种自上而下的推行方式上可以让所有人承担责任与压力，有了大老板的关注，推行过程更轻松，收益更明显。”我和老大说道。

老大嗯嗯的点点头说到：“我来和总经理沟通沟通。”

然而就这样过了一段时间，并没有任何回应。

又过了一段时间，公司都在传总经理升职要回美国了，准备升任一个中国人来负责工厂运营，不过人选还未确定，好像是工程设计部门的老大，还有另外一种传言说是我们的老板。哈哈，多种说法，小道消息可真多。对于新来的我来说，好像不是那么重要。

现在看来切入点是有些问题的。新上任的老板如何看待这件事情呢？一切未知。老大告知我说到：“开会告知所有人，我们要推行5S”.

每天的会议室现场会议准时召开，会议冠名为《卓越运营会议》。作为持续改善的负责人，每天带领着部门经理回顾昨天运营状况。

但是却从来没有看到总经理参与过，这是也变成了硝烟弥漫的吵架场，谁的嗓门大谁有理。用辩证法来看待的话，没有矛盾，就不可能发展。但是每天1小时的吵来吵去好像也没有变化多少，没有人做最后的决定，反而成了无人管辖的状态。

在会上，我拿出计划书，和各部门经理讲到我们将开始一场前所未有的5S整理运动，来改善工厂的运营水平.

当讲完后我环顾一周，没有任何回声。

看着各方大神，他们有的人微微一笑没有表态，有的人低着头玩着手机没有看我。

我又接着说道，“到时候我们会和大家来沟通具体事项，期望大家全力配合。”依然没有反应。

是不是我们职位到了一定的级别，高度都不一样了，你随意好了。

在这里做一个说明“会议室现场会议“指的是每天在会议室里通过开会期望解决生产现场的会议，缺少亲临现场解决问题的态度，只是通过口头描述现象，不对问题进行深入分析，后续没有行动方案和效果检查，缺少标准化，问题反复出现缺无可奈何。

不懂老大为什么要不走寻常路哪？在没有获得上面的支持而且是组织架构变更的情况下要推行5S？

尤其在这种冷漠的环境里如何去实施哪？之前的10年里是不是也是如此，这一次又会是什么样的呢？想不开啊。。。。。。我很纳闷。

到了这里只能做做看了，提都提出来了，事已至此，还是要按照计划开始吧，开弓没有回头箭，先把动静搞起来。

搞出动静，一定要搞出动静，最好是红旗招展，锣鼓喧天，鞭炮齐鸣。。。。想来想去那就搞一场轰轰烈烈的现场改善活动。调子要起的高一些，期望能够引起高层和现场管理人的重视。

高调做事也是方法之一吧。

但从哪个区域开始呢？这个要好好想一想。在开始前，如何识别出有意愿的区域呢？

人总是抵触改变，按照调查，仅约有1%的人有这个意愿去做一些改变，这1%的人应该要好好挖掘出来，他们可能是出于想做出成绩，也可能出于学习爱好，也可能他也在等一个对的人。

这里说明5S推行中的一个现象：

线长说主管不重视；

主管说经理不重视；

经理说总经理不重视；

经理说员工素质差。