它，是一种让人着迷的东西
金成阅读第1061天
前几天和一位储备主管沟通，让他阐述下最近两周他做的管理事务。
他沉吟了一下，回答我两件事：开会和监督员工的日常行为。我提醒他，确定吗？他说确定，因为他觉得表格整理，员工沟通之类的应该不算。
我愣了，意识到这位大兄弟对于主管的职责认识应该有点偏差，同时对于管理认知也不清晰。于是我和他重新沟通了一遍何谓管理，以及管理的职责。
为何这位小伙伴给我的回答是那两个？其他的事情他也做了啊。我觉得这种情况很正常，因为大多数人对于“领导（管理）者”的理解容易停留在片面：管人。
什么意思？就是利用手中的权力去约束别人。人很容易陷入这种去管别人的快感中，这是人性，也很正常。
今天学习的课程，提到了说服技巧中的核心因素是权力。同样，由于理科生的身份，我看完之后进行了延伸，从三个方面进行了思考：
一、权力的本质
首先我们来说说什么是权力？有的人可能会说当官或者当领导就是有权力。那你有没有呢？其实你也有，比如对你孩子…
继续，这样说来，权力貌似不是集中在几种特定身份的人身上的吧。没错，权力如果真的这么片面，那就没有探讨它的必要性了，那它到底该怎么归纳呢？
谢春霖给出来一个公式：权力=吸引力+威慑力。
这个看起来懂，但是好像又不清晰，那我来梳理下。吸引力其实就是能够满足你追求快乐的心理；而威慑力就是印证你想逃避的痛苦或者恐惧。
在课程中，老师对这两个概念进行了非常细致的分析，从概念明确，到如何提升，中间的问题如何处理。但是看完之后我再次总结的时候发现一点，权力，貌似可以归结于你调动资源的能力！
为何我会有这种想法？吸引力，就是你追求快乐，无非就是物质、精神和人生梦想。我都有！也都可以给你。
威慑力是你不想惩罚、批评降到你身上，不好意思，我也有，而且也绝对能够做到。你怕不怕？肯定怕呀。
所以，这时候我们来想一个小问题，为何会出现有名无权和有权无名这两种区别呢？就是因为在某个位置，你能调动足够的资源，那你就有权力；如果调动不了，抱歉，我们不熟。
既然说了权力是调动资源的能力，那这时候我们来说下，这些资源应该怎么来提升呢？
前面我说了，这些资源是有形和无形的，从它们的来源我们先分析：
1.被第三方赋予。你是一个某某局长，你签字就可以把那块地承包给我，这种权力怎么来的？组织给的。
你在公司当经理，某个员工让你很不顺眼，你大手一挥，马上给我滚蛋。他乖乖收拾东西，走了。这种权力怎么来的？公司给的。
这种权力有什么好处呢？信任背书很强。除非你能够对抗组织或者你爹就是董事长，否则你就得乖乖被这个权力给摆弄。
但是它有一个坏处，就是得与失不在你手中。有人眼红这块地，没有分给他，告状你贪污；员工被你开除，直接给董事会写信，在公司贴大字报，说不就是前天没有请你吃沙县小吃嘛，你才打击报复。
好，这种事情发生了会怎么样？说实话，很不安逸。很有可能直接被你的信任背书直接取缔你的权力，然后你就“泯然众人”矣。
哪怕权力没有被拿回，只是被批评，那你的权力在执行时还是会有问题，为何？大家对你已经不信任了。
这种权力要提升，说真的，照顾的面太多了。上级你要打好关系，同事维护好，下属呢，不要对他们太狠，省得来个鱼死网破，他反正是舍得一身剐，敢把皇帝拉下马。你舍得下马不？
2.自身属性。这个是由于你自带的权力，而不仅仅是被第三方完全赋予的。比如你生了个娃，你是他妈妈，你就有管教他的权力。
你有一大笔银子，可以投资，可以买房，可以花天酒地，这都是你的权力。
自身属性相对而言稳定，但是有一个，它的局限性太大了。你的孩子长到十二三岁，可以跟你对着干了，咋办？
你的钱投资可能失败了，就没有钱作为你可以行使权力的资本了，怎么办？
这时候就回到了权力的原点，你！你自己要去增加你能调动的资源，从而提升你的权力，可是怎么弄呢？
昨晚我在回答社群里面小伙伴的一个问题时说过，关键要看你想要什么，再更有目的性地去做，这样才可以更高效得到你想要的。
孩子叛逆不听话，说明要去多了解这个阶段的孩子在想什么，要学会怎样和这个阶段的孩子相处；而非原来那种命令式的管教。
你自己做投资人，那就得多了解你感兴趣的行业，而不是看到一个感觉不错就投资。巴菲特投资的一条准则就是：不投资自己看不懂的企业。
当然，在这里我再提一句，我自己不是投资人，也没有那么多钱。但是从看的各类风险投资书籍可以感受到一点：风投，真的是一将功成万骨枯。
你能够在这个行当不亏钱已经是幸运，能够挣钱，并且挣大钱的，也许比你买彩票中奖的概率略高一点点吧。
二、权责利的三角关系
这里谈的权责利主要针对的是企业管理，因为某些方面的权责利也不敢谈。
我们想下，是什么原因促使企业内部的员工想要晋升到更高的位置？
也许有的是为了实现自我价值，有的是更好的造福社会；但是绝大多数情况下都逃不了一点，那就是利。
这个利可以只针对他个人的物质利益，也有可能是他想让自己家庭能够更富裕。
所以，我们说挖掘管理人才，不要总是谈梦想，你钱都没有给到位，就谈梦想，那真的是天上的浮云。当然，有一点，这种利有的是当前的，有的是滞后的，对于管理者而言，大多数应该为后者。
利怎么来的？就是权责的搭建。以权牟利是一种，当然，这个太黑暗，就不谈了。良性的应该是利和权责对应。
你坐在这个位置，我赋予你100的权力，你也准备承担对应责任，我也会给你对应的回报。如果这时候没有均衡，那就非常好玩了。
最简单的一种，有（重）权无（轻）责，这种位置就是应该马上剔除或者马上修正的。明朝有一种官，只有七品，但是有“风闻奏事”的权力，什么意思？
他只要想怼人，随便怼，不需要有证据。你想想，这多可怕。本来设立的初衷是为了更好的监管官员，结果呢？到中后期就变成某些人手里用来专门咬人的狗。
这里不要谈什么职位的设置都是有利有弊的，因为这种本身就是严重违背这个三角关系的畸形产物。接下来我们看看有（重）责无（轻）利。
好，这种不要谈了，拜拜了您嘞。虽然我们都希望所有员工一颗红心向太阳，而实际是有的小伙伴的心就会被太阳烤焦了。
你如果现在没有那么大的利，但是在未来有，而且是可实现，或者说可让人信任的，那也可以。比如1998年杭州湖畔花园那一帮人。
再来说最后一种很有意思的，有（重）责无（轻）权。这种职位的人，我十分怀疑他就是得罪了领导。
有没有利暂时不说，万一有的人就是乐于奉献自己呢？但是这种职位是最恶心的，在自己的组织是千万不能有，会被戳脊梁骨的。
你告诉我要做什么事情，但是你丫的又不给资源（第三方赋予），怎么搞？这种和前面说的有名无权或者无名无权有责类似，如果自己碰到了，怎么办？等会说。
我们如果要在组织搭建这样的三角关系，应该是怎样的一个逻辑呢？我个人想了下这几年经历的一些组织架构调整，大致如下：
1.先明责。你要设立一个岗位，先想想这个岗位你希望能够给你带来什么。这里有三点是要考虑的：
（1）必要：根据组织现有发展或者接下来的战略规划，这个职位是否必需？
（2）职能：这个岗位你觉得是必需，那它能够给你带来什么？
（3）对比：有没有和现有的岗位重叠？有没有在现有的一些岗位职能上进行加强或者突破？如果没有，慎重！
2.责明确了，这时候你要干嘛？把权明确出来。你要让人家做这样的事，他能调动的资源是多少？要授权和赋能啊。
你要让一个HR今年招100个人，结果他招来了一批符合要求的人。结果应聘者问薪资，HR不知道，没法给结果，别人会怎么看？会觉得这个公司是个大忽悠。
好，HR可以给出薪资，但是有一个应聘者真的很优秀，这种普通的薪资吸引不了他，怎么办？HR得具备一定的溢价权力，这个权力也是你赋予的。否则他回一句：所有人都这个价。恭喜你，你的公司会蒸蒸日上，直到蒸发。
3.权责都确定了，再来考虑利，为什么呢？因为利要和你的责任相匹配，同时，还要看我给你的权力有多重。
我给你的权力颇重，你承担这些责任，完成我给你的任务很简单，那么利就不会很大，因为权力带给你的快感已经弥补了这块。
就像前面那位HR，我给他溢价权可以最高超出50%，那他完成招聘目标有什么难度？反之，我只给他20%，他依然可以给我招来人才，那他的薪酬就比较重。
所以，在这里也是提醒一点：我们给一个人的利不是光看他做事多少，还要看他做事质量！除此之外，更要看他在完成这些事情时的难易。当然，这些考量都不是一蹴而就，多栽几个跟头，也许会清晰很多。
三、上司管理
在第二步我提到了一个问题，如果你碰到了有责无权怎么办？
如果你是一个领导者，这种位置最好不要搞，很脑残的。如果你就是在这样的位置怎么办？那就得尝试权力的逆向管理，也就是上司管理。
上司可以被管理？这不是瞎扯吗？不不不！一个真正优秀的管理者，绝对不止是管理好自己和员工，更会“管理”好自己的上级。
就像刚刚举的例子，你责任重，没有权，难道直接拜拜？年轻人不要激动，这时候你要去找上司议价！
有句话叫“会哭的孩子有奶吃”。你不要总是想着，好吧，老板这么安排，我就默默做吧。虽然调动不了资源，我就多做点，再多做点……然后挂了。
这时候要去和领导说：对于您给我的机会，我很珍惜，我也有信心能够做好什么什么；同时，我在执行中遇见了这样这样的困难，需要您给我一定的支持。
如果领导这时候都不理你怎么办？别急着分包袱，还没完。你把你自己的责任，和现在的权力分别罗列出来，进行对应，给你的领导看。
让他明白，他给出的价码能够做哪些，但是哪些做不动。不要谈一碗毒鸡汤：假如万事俱备，还要你何用。
就像刚刚那位可爱的HR，只有20%的溢价权。结果他一激动给了一位应聘者50%的溢价。好嘛，这就是我自己来创造。但是你猜，到发工资的时候，财务会不会给那个应聘者多发50%？
我觉得更大的可能性是，你被那个应聘者在第二个月发工资时唾一口，然后……然后就没有然后了。
除了议价之外，对权力的逆向管理还有：矫正领导的错误以及推动他的执行效率。
1.指出领导错误会不会太刺激？当然会。不是要你在开会的时候站起来指着领导鼻子骂：你这个二缺，这个怎么能这么做。
恭喜你，那样你应该可以享受当地最好医院的ICU病房，而且费用都会报销，下半生衣食无忧。
要学会并且敢于指出领导的错误！当然，要注意方式。如果一个组织的领导对于你任何形式的指出错误都不接受，赶紧撤，马上撤，你还想陪着这帮人一起见马克思吗？
我说了要注意方式，什么方式呢？其实这个和“三明治”批评法类似：先认同再批评最后期望。
领导的什么做法我是非常认同的，尤其是哪一点对我启发很大，让我意识到什么什么。同时，我想到，如果在哪个地方，我们能够再怎样怎样，会不会更好点。我相信。在领导的指导下，我们的这个策划会有更大的惊喜……
如果看到这段文字有心理不适的人，再多读几遍，请相信：你很有可能会用到！不止是对领导，对身边你要去交流的人，都有可能。因为没有几个人是真的完全完全希望被别人指指点点批评说教的。
注意我的那段例句，没有出现一个词“但是”，也没有出现一个词“错误”。要明白，你是要帮领导矫正错误，但不是让你犯浑。你应该在这种表达中透露一个信息：领导是没有错的，只是有些地方可以更完美！
只要你的领导智商没有问题，他肯定能够看懂你的意思，从而对你会有这样的感觉：
1.这个年轻人会做人；
2.有想法，能创新，有见地，有担当。
一旦留下这个印象，恭喜你，离升职加薪，当上总经理，迎娶白富美，走向人生巅峰……还很远！继续勿骄勿躁，砥砺前行。
2.推行领导的执行效率是什么意思呢？有时候不知道有过这样的感受吗？明明说好了，今天上午会给你最终方案让你去部署；明明说好了你需要的某项资源今天给你到位。结果，哦呵，被放鸽子了。
这时候先淡定，不要耍小性子，领导日理万机，忘记是正常的。也不要台佛性，我等领导想起来的时候给我回复。万一事情搞砸了，难道你让领导背锅？
这时候发消息，打电话也好，或者直接面谈也好，都要去提醒他。这种提醒又是讲究技巧的，不是说：老板，你忘记把什么什么还没有给我。
换种方式：领导，这个活动已经执行到哪一步了，现在因为什么原因卡在那里了；不知道什么什么资源今天能够到位吗？这样我可以在何时把这个活动执行到什么程度。
你说到这里，只要不是老年痴呆的，一拍脑壳，对哦，今天总感觉忘记了什么事，原来是这个。
不管能不能当场兑现，至少你会有一个答复。同时给上司留下的印象，如上所示！
今天本来看的是说服技巧中的核心因素——权力。但是自己想想，这个话题延伸开来说还是很有意思的。
每天其实我们都在与各种权力打交道，包括我们自己也在使用各类权力。但是切记，这种东西，有时候用多或者太重了之后，真的会让人着迷。
我们也很难做到，一旦手中有权，就弃之如敝屐。所以更应该去修心，权力，不就是一念成佛，一念成魔吗？
赞 (0)