洞察这 11 个文化差异表象，技术管理者也能高效管理团队
7 月 9 日， Fiture 联合创始人兼 CTO、TGO 鲲鹏会学员、GTLC 成都站讲师付强来到了「鲲鹏说」的直播现场，他结合自己丰富的工作、管理经验，为大家分享了不同公司的文化差异，以及如何利用文化差异进行团队管理。以下为直播整理稿，Enjoy：
各位观众朋友，晚上好。我是付强，欢迎大家参加我的鲲鹏说。今天，我分享的主题是《企业文化差异与团队管理艺术》。分享之前，我想感谢 TGO 鲲鹏会给我一个可以同大家“云分享”的机会。我会从以下三个方面，展开自己的分享：
自己的经历；跨国与本土互联网公司的文化差异；初创与成熟公司的文化差异。
我毕业于清华大学计算机专业，毕业之后有着非常丰富的工作经历。我的第一份工作是加入了当时如日中天的谷歌。从谷歌北京办公室调动到悉尼，我也经历了人生第一次背井离乡。陌生的城市、生涩的语言，都给我带来了很多磨练，而“技术层面的打磨”，更是为我之后的工作生涯，奠定了一个良好的基础。
之后，我跳槽到雅虎，职业发展走向了“快车道”。谷歌的磨练，让我对行业内的技术有不一样的认知，流利的英语也让我在外企中如鱼得水。仅仅一年，我就步入管理岗位，担任 manager（经理）。听人汇报是一种非常棒的体验，第一次职业跃升也给我带来更多的动力，让我不断去探寻成为更好管理者的方法。
后来，在机缘巧合下，我又先后任职于亚马逊和腾讯，管理的人数也一直在增长。在腾讯任职的时候，我管理了上海、北京、深圳超过 150 人的团队。
随着团队的增长，管理幅度自然增长。“本质上说还是如何把业务影响力越做越大”。对于互联网广告行业，流量变现的要求非常高。“业务的要求，不断推动着技术的发展”，我又恰好幸运地处在了互联网高速发展的风口上，自然在技术管理者的位置上越爬越高。
为了验证自己实力，我决定脱离大平台，自己创业。创业路上，我接触了很多投资人，也同之前的朋友进行交流，结合自己这一年多来的心路历程，我总结了一些初创环境下独特的管理方式。加上自己在跨国互联网公司工作的经验，我给大家分享一下跨国与本土互联网公司的文化差异。
跨国与本土互联网公司的文化差异，这个题目有点大。我今天就以点带面，通过我过去经历过的一些公司，管中窥豹，给大家分享我关于文化差异的几方面观察。
国外的企业通常使用邮件与正式文档，而国内的企业更倾向于选择即时消息或者电话。
不过，随着时代的发展，双方开始走向融合。硅谷很多新兴公司也逐渐开始使用 slack ，国内也开始使用飞书企业、微信、钉钉。
这个改变的背后，有怎样的逻辑呢？我想请大家思考一个问题：作者和读者谁更重要呢？在我看来，当然是读者比较重要。
首先，读者的数量远多于作者。你精心准备一份文档，通过邮件来发送，收件人远多于发件人。不管是群聊、电话沟通，还是视频会议，其实内容输出者都要远少于内容接收者。
其次，从更深的层次去看文档，你会发现文档是从工作到资产的重要沉淀。说到这里，请大家再思考一个问题——定义公司的究竟是什么？
公司运行中，人员是流动的。人来人往，真正沉淀下来的，是公司发展历程积累的经验与智慧。而这些经验和智慧，大多是通过文档来传承的。
经常听到有人抱怨，公司重要岗位的人离职，短时间内没有办法找到合适的人补缺。这就是因为，之前员工的经验与智慧并没有沉淀下来。
然而，电子邮件和成熟文档这种管理方式，对作者来说可能需要付出更多的时间。
举例来说，如果我们采用即时通讯的方式，你可能只需要在微信上发一条：“在吗？我要做什么事情，需要你怎样帮助我。”
看起来很容易，但是对于读者来说，却需要更多的精力去理解。如果他还需要再转述这件事，无形的工作链条又会被拉长，消耗的精力会是指数级的增长。
因此，从工作效率的角度来讲，我建议电子邮件和成熟文档这种方式。这里给大家推荐两个管理参考工具：
Amazon 6 pager；
字节跳动“飞阅会”。
跨国互联网公司对于忙的界定是饱满的日程，而国内很多公司则是选择无尽地加班。
举例来说，在跨国互联网公司出差之前，一般提前两、三周就同需要约见的人定好时间。把这次会议加入他的日程表。如果此人职位很高，则需要通过他的助理，将会议“挤”进他的日程表。
通过这样的日常安排，会更加有仪式感，也会让你感受到约见的不易，从而更认真地准备。
国内公司很少选择通过日程表去管理时间的方式，更多地会通过无尽的加班来确保员工足够“忙”。诚然，无尽的加班与日程表管理并不是完全相对的两种方式。关键在于领导者对员工要求。你是更在意员工的能力还是态度。
在我看来，能力和态度同样重要。工作辛苦与刻苦是两回事。这就关系到员工的时间管理能力。因此我们需要给每一位员工做培训，让他的能力和态度都有提升。
这里，我还想强调一下取舍问题。我们应该如何取舍，来提高工作效率，避免形式主义。现在很多互联网公司都实行 996 ，员工很长时间待在公司。但作为管理者，你如何确保他把所有的时间都用于工作呢？即使都是在工作，那工作效率又如何呢？
是不是很多工作可以更高效地完成？比如若是交接文档写得更详细，是不是有一些 BUG 就可以避免，这样在测试的时候，就可以节省更多的时间。
因此，结合我多年外企的工作经验，我认为技术管理者，还是应当提高自己的技术能力。这里没有捷径可言。
我也看到过有些管理者尝试走捷径，希望通过文化或者价值观体系的塑造，给员工培养所谓的狼性。让每一个人都主动地去拼搏，这样公司的产能自然会提升。
通过勤奋来掩盖自己技术能力的不足，我觉得是不可行的。因为只有技术管理者的技术水平足够高的时候，他才能更好地判断员工的能力。当员工加班的时候，判断他是因为工作量大导致加班，还是因为能力不足，又或者他本人是技术控，加班使他快乐。从而进一步判断员工是否为无效加班，提升工作效率。
只有技术管理者自身的能力足够高，才能更好地判断员工的加班本质，不会被下属忽悠。对于能力较差的员工，也可以适当地培训，提升他的能力。
大型外企的管理者选拔是一个非常复杂的过程，综合评定还要加上密集的管理技巧培训。国内则更多倾向于“学而优则仕”。意思就是，学历高的、能力强的、态度好的，往往会被提升为管理者。然而，提升之后，却很少有人接受系统的管理培训。
这里，我建议各位可以经常去极客时间找找相关的技术管理类书籍，通过系统学习，提升一下自己的管理能力。并不是每一位程序员，都能够“自然而然”地做好角色转换。
这个转换的过程，并不是每一个管理者都可以很快适应。所以我建议各位技术管理者朋友，可以利用业余的时间，去系统学习管理的技巧和方法。从而更快的实现角色转换，更好的管理团队。
用我自己经历举例说，我过去在管理过程中，遇到的解决不了的难题，其实都可以在过去公司发展的案例找到对应的解决方案。公司组织架构发展了几百年，每一个尖锐的问题都有很多人研究过，所以通过系统的学习，你可以找到解决各种问题的方案。
大部分外企的感情建设相对薄弱，属于职业社交；而国内的企业，职业社交会同业余生活交织在一起。
两者比较没有明显的优劣之分，就我个人而言，我更倾向于国内的情感建设方式。大家建立一种更为亲密的工作关系与业余关系。不过这种方式，在平均年龄比较大的外企，很难实现。
这里，我想问大家一个问题。你是否认为业余社交关系可以取代职业社交关系？提这个问题的原因，是因为我曾经加过一个管理者，他认为的团队间的紧密是经常性的团建。
但我认为，这样的紧密联系是不全面的。在我看来，团队成员之间应当有 peer pressure （同侪压力）以及技术能力信任。
同事之间的关系紧密不代表你好我好大家好，而是可以在为一个目标共同拼搏的时候相互照看，还要有互相竞争的压力以及遇到问题时的互相信任。
那什么叫职业社交呢？职业社交不关注员工的私生活，而更多关注员工的职业能力以及认知。比如他习惯使用的编程语言、他对公司了解多少、他懂不懂大数据等。
管理者可以通过对员工身上两种社交属性的判断，调整管理的方法。职业社交属性较重，可以适当增加团建，而业余生活社交较重，可以适当加强技术培训。
这里我给大家推荐一些常用的管理工具：团队内部的技术分享、工作成果展示、技术委员会、跨组技术评审等。
通过这些方式管理，不仅可以让员工打破自己的技术认知局限，避免坐井观天，还能让员工认清团队的崇尚的价值观。
外企相对多元化，但国内企业的员工大多来自相似的背景。
在具体讨论两者差异之前，请大家先思考一个问题——什么是多元化？
多元化都包含哪些元素呢？性别、年龄、资历、国籍、行业背景等。那多元化好不好呢？在我看来，多元化是一把双刃剑。多元化带来的优势是团队的上限更高，当企业发展到一定程度，多元化的团队不容易遇到瓶颈，因为每个人看问题的角度不同，更容易找到解决问题的办法，但同时，也导致团队不容易拧成一股绳。
另一方面，多元化的团队成员，因为背景不同，对管理者的要求更高，管理者自身的能力也能够更快提升。
对于管理者而言，管理相同背景或者相似背景员工的时候，可以采用相同或者相似的沟通方式，看似降低了沟通成本。
但从另外一个角度想，对于管理者本人而言，迟早有一天会面临这样一个问题：当你跳槽或者空降到另外一个管理岗位的时候，新的团队员工的背景与之前你带过的团队差别很大，这个时候，就可能产生文化冲突。很多公司会产生派系，也是这个原因。
反之，若是管理者刻意把团队朝着多元化方向发展，很早便开始尝试同不同背景的员工沟通交流，那管理者本人也会更加博学而包容。
所以，优秀的管理者不应该挑团队，而应当成为团队发展的主导者。如果认为自己团队可以走向多元，那管理者在进行团队组建的时候，应当格外用心。
外企通常会通过较严厉的措施保护少数群体的权益，国内企业这方面的意识相对薄弱。
薄弱是相对的。一方面体现在公司更强调业务的重要性，另一方面体现在员工本人也很少会考虑自己的员工权益。
少数群体，得到更多的保护，这里可以引申出另外一个问题：你认为管理中主要依靠共情还是权威？
当然，共情和权威并非完全矛盾。共情的管理方式强调管理者应该多站在下属的角度去看问题。从共情的管理角度提要求，往往既能推动整个团队发展，还对员工个人成长有帮助。
另外一种是权威的管理方式，这个我不详细展开。
两种管理方式只是风格差异，没有优劣之分。只是外企会更加强调共情这个词。
从长远来看，如果管理者能够与员工建立共情管理关系，可以加强彼此间的信任，降低沟通成本。
通过共情的方式管理员工，本质上还是管理者有没有敏锐地将每一个下属都当成独立平等的个体，或者说将每一个下属都当成具有高度权益的员工。
己所不欲，勿施于人。把员工当成自己的朋友、亲人去对待，将每一个员工的权益放在很高的角度。
国内公司的一些管理者，在管理下属的时候，往往简单粗暴得多。作为领导，员工就应该无条件服从，这里面体现了所谓的执行力。员工不需要问为什么，只需要承担执行者的角色就足够了。
但实际上，不论是共情管理还是权威管理，聆听下属的声音都非常重要。但聆听也需要技巧：比如我在聆听的时候，坐姿会稍微前倾；我会不断地点头来认可他的话；我会不断地转述他的话，使自己理解得更到位；我会用积极的语言将他消极的话术调整过来。
这里，我给大家简单做一个小结：从跨国互联网公司的文化差异中，我们可以吸取的管理艺术。
充分重视日常沟通中产生的文档沉淀，积跬步而至千里；
坚持不懈地提升自己的技术，对下属的能力作出精确判断；
把管理当成一种能力而不是天赋，专门地去学习与提升；
在团队成员之间构建良性的 Peer Pressure（同侪压力）；
有意识地多元化发展吸纳团队成员；
通过共情来增进与下属之间的信任，降低沟通成本。
最后，我们来分享一下初创公司与成熟公司的文化差异。
真正做得好的初创公司，都有“逆水行舟，不进则退”的认知，而在很多大型公司“维持现状”是一种可行的选择。
这样的心态，我也曾经历过。当时我负责腾讯新闻变现，见证了竞争对手今日头条一天天发展起来，现在回想起来，当时自己做得并不够多，以至于给对手留下太多的机会。
因此，不论我们在什么公司，都要随时随地保持紧迫感，而不是每天只做好手头工作就以为万事大吉。
大企业同样可能阴沟翻船。公司从伟大走向平庸，是一次一次失败的积累，正如同他从平庸走向伟大同样需要一次又一次的成功支撑。
所以我建议管理者要随时给自己心理上的压力，但要把握好度，不要把压力发展为焦虑。
你在做每一次决定的时候，都不能掉以轻心，应当将它视为一个生死攸关的决定。是想做一次系统的重构，还是你在设置一个目标，每一个决定都不能掉以轻心，就是你要把每一个决定当成一个生死攸关的一个决定。
这里建议大家学习亚马逊文化里提到的 always day one，即把每一天都当作第一天来对待，每一天都要保持一颗赤子之心，每一天都要把自己的头脑清零。
成熟公司中，组织架构也处于不断变化中。但总体上讲，是在现有架构上进行迭代。创业公司的文化则是要不断审视当前组织架构。因为在创业初期，公司人员配备不完善，已有员工的能力参差不齐，导致公司很多职能缺失。
这个时候，要求组织架构一定要灵活。在这里，我问大家一个问题，你给目前团队的组织架构打几分？你认为组织架构应该往哪个方向去发展？
对于成熟的公司，作为组织的管理者，需要做的是发现组织的短板，通过补足短板，实现组织架构的提升，就是我们常说的迭代；对于初创公司，同样将组织架构比作水桶，可能只有一两块板子，此时组织者需要做的就是造新板子。需要不断地去完善组织架构。
成熟团队往往有一套成熟绩效考核机制，按照员工的表现，按比例划分员工的星级。对于初创公司而言，员工考核只有一个标准 0 或 1。
可以满足公司发展的需要就留下，反之就开掉。对于初创公司，每一个月的发展都至关重要，所以，一定要做好随时裁掉 1/3 人的准备。
作为初创公司的领导者，应当随时优化团队成员，时刻保持危机意识。要确保每一个团队成员，都能跟得上公司发展。
对于成熟公司，管理者如何进行团队成员优化。你可以假设一个场景，若是自己把团队里的所有人都开除掉，有谁是你还会找回来的，又有谁是你可以通过付出同样的价格找到更优选择？
成熟公司对于结果导向的定义往往是有周期性的。不管是 OKR 或是 KPI。对于结果定义往往存在时间周期。对于初创公司，定义结果导向更像是一个边开飞机、边修引擎、边导航的过程。
一方面要保证业务顺利进行，一方面还要随时解决阻碍业务发展的问题，一方面还要不断根据业务发展情况调整业务方向。
我们通过结果导向，可以学习到什么呢？这里请大家思考一个问题，在为团队定目标的时候，你是更倾向于合理还是激进？
作为管理者，应该在资源可支持的情况下，通过资源匹配，选择适合此刻发展的目标。或合理或激进，但要保证不能极端。
我发现现在很多公司制定目标的本质其实更像是上下级博弈后的妥协。但这样是不对的，管理者在制定目标的时候，应当更多的思考这么做的宗旨和目的是什么。制定目标是为了达到我们共同描绘的终局，而不是上下级博弈后的妥协。
对于初创公司，作为公司的技术合伙人，你就是公司的上限，要勇于带领团队去挑战不可能。
初创公司的技术团队，需要具备商业思维的能力；而成熟公司的分工会更加明确、细致，所以成熟公司的技术团队，通常会更专注技术本身。
但不论是在初创公司还是成熟公司，我都建议技术团队的管理者，像 CEO 一样去思考。这样，你可以跳出技术本身，站在更高的角度去为公司的发展出谋划策。
不想当将军的士兵不是好士兵，像 CEO 一样去思考，可以让你有更好的发展。
最后，我给大家做做一个小结：以初创公司合伙人的态度，去面对每一份工作。
保持初创心态，尤其是紧迫感，Always Day One；
随时审视组织架构成熟度，补足关键岗位缺失；
定期回顾现有团队成员能力，是否跟得上公司业务发展；
敢于设置激进目标，带领团队探索上限；
像 CEO 一样去思考。
以上，就是我希望分享给大家的全部内容。希望可以给各位带来启发。如果你希望了解更多关于团队管理技巧的方法，欢迎加入 TGO 鲲鹏会，与我进行更深入的交流。
最后，再次感谢各位参加我的鲲鹏说。