好的领导力，就要敢于像新手一样犯错误
本文作者 Johnathan Nightingale 是 Raw Signal Group 的联合创始人兼畅销书作者，本篇文章讲述了作者在踏入管理层早期对于领导力的两种解读。
在我还是一名经理的时候，我的朋友 Mike 曾告诉过我一件对我影响深远的事。从那以后，我就坚持照他说的那样做：按努力程度来评估初级员工，按成果来评估高级员工。但如果你把这个评判标准作为管理武器库中的唯一工具，那你就大错特错了，因为这会导致你的员工为了达到目的不择手段。
对于 Mike 说的话，其实我们可以有两种解读方法：
直接将其解读为关于预期和结果的管理规则；
把它看作“你为什么是一个失败的领导者？”的启示，但仅针对自己。
一个优秀的初级员工可以为公司带来活力、知识和新想法，但他们通常缺乏对组织中任务的理解。认知心理学系列的书籍中，会把这种表现称之为缺乏认知策略。策略是元知识，是学习解决某些问题会用到的工具 —— 对于一个 5 岁的孩子来说，可以学着用手指来想象加法问题；一名新招的工程师，可以学着跟踪调用路径，借此来理解新的代码。
但当我们在职场中变得更老练时，我们的策略会更偏向于社交和商务问题，例如，如何主持会议以及如何在会议开始前提前做好重要的决定。同时，我们还会学习不同的策略来跟踪未解决的工作并跟进，并且意识到成功有多少是和所完成的事相绑定的。
让初级员工对公司的成功负责是不现实的。如果没有这些策略，他们甚至都不会知道如何获得成功，所以我们首先要用进步目标来进行考核。具体来说，就是考核新晋程序员是否能写出利落的代码，是否能协同工作，是否完成 OKR 等。
同时，我们还要按照初级员工的努力和意图来评估。如果努力工作，并勤奋地完成一个注定会失败的项目，那最后你很难将错误归咎于他们。还有一些不同的企业文化：应该离开一个你不相信的团队，并提早、大胆地说出来。
我在这样的企业文化中工作过，这种氛围不会是你要的。当你还是一名职场新人时，很难了解到“坏想法”、“错误团队中的好想法”以及“糟糕计划中的好团队”这三者之间的不同。这种企业文化只能造成一种结果：互相讨厌，让自己看起来很聪明，并怂恿你鼓励其他人离开。
毋庸置疑，成果很重要。每个公司都需要一群熟知自己工作的人，而这些人需要负责正确地完成工作。
作为管理者，目的就是执行战略。需要具备前瞻性，能够及早发现问题，并做出相应的适配以及调整。需要让团队有创造力，但又不能走偏路、冤枉路，不然就无法控制他们完成好工作。在看向远山的时候，你同时要能把你的鼻子放在磨刀石上，做好兼顾。
如果团队在管理者设定的目标上努力工作，但业务并没有因此向前推进，那这时的管理者就算是失败的。如果你转移了项目的重点，分散了员工的注意力从而导致没能达到目标，那也是不合格的。如果以一种混淆和麻痹员工的方式重新组织业务，那更是失败的。
在科技行业里，我发现有了一个有趣的现象，很多高管也都特别认同这样的观点，高管的神话离不开长期受苦，他们认为每个高管都是结果的承载者以及实干家，并为每位高管感到骄傲。
但这些高管们也会在一些特别场合说出一些惊人的言论。比如看到一位女性 CEO 简介时，他们可能会嘲讽道：“她们难道就不能选一个更好的头像？”或在一个小组讨论中问：“难道你不认为女性创始人的想法和我们有差异，正好是她们很难得到资金支持的原因吗？”又或者，在接受采访时高官们会严肃地解释：“当我看到这些候选人的表现时，我看不到亮点。我们才是精英。”
但作为管理者，你要知道在你说了这些愚蠢的话之后，一定会有人告诉你这是一种冒犯、无知和歧视的行为。你要知道，其实下属们也不想失败。但如果恰巧失败的是高级员工，那么你就可以让他们对失败负责。
好了，你现在就是个失败的领导者了。如果想要成为优秀领导者，那你就去做吧，像你在生活中其他地方做的那样 —— 努力理清工作要点、制定更好的策略以及预测到未来有可能出现的问题并避免它。