考核一定要落实到每一个细节上

考核一定要落实到每一个细节上

“因本公司发展需要，现招聘业务经理两名……本公司福利待遇优厚，晋升阶梯明朗，欢迎有志人士加入。”这是最常见的企业招聘广告，看似没什么问题，但细细一想，你就有疑问了：什么叫“晋升阶梯明朗”呢？招聘广告没写清情有可原，但很多的绩效考核制度中也没有写清，这就有些说不过去了。

对员工来说，他们希望有一个明确的绩效目标，他们最想知道这个月的工资收入和下个月的工资收入，他们想知道怎么做才能晋升，例如需要年终绩效考核得到3个A，如何才能得到A呢？需要每个月的考核平均分达到90分以上；如何才能得到90分？需要考核达到若干个指标。这样员工就非常清楚自己怎么做才能晋升，这样员工才有动力。

全球零售巨头沃尔玛在考核员工的工作是否达标时，就有细致的要求：员工必须向3米内的顾客微笑致意，微笑时要露出8颗牙。在回答顾客的提问时，永远不能说“不知道”。通过这些细致的考核，沃尔玛让他们的员工变得更加赋有职业精神，更加受顾客们的欢迎。

不少企业的管理者对细节认识不够深入，认为不应该纠结于细枝末节上，他们制定的绩效考核指标比较粗犷，听起来好像没有什么不对，但深入思考你会发现那是泛泛而谈。粗犷的考核制度有一个致命的弱点，那就是不容易落实到位，没有一个明确的评判标准。

不少企业的绩效考核表格中有这样一项：道德，后面有三个标准：优、中、差。怎样才是达到了“优”，怎样才是达到了“中”，怎样又是“差”，根本没有细致的标准。因此，这对打分和被打分的人来说都是非常痛苦的事情。打分的人不知道该打哪一级别，打个“中”吧，员工有意见了，“我爱祖国、爱公司、爱工作，不偷不抢，你凭什么给我打‘中’？”

值得注意的是，笼统的评估标准不但无法达到公正考核的目的，还容易给管理者造成“不公平”的印象。因为正是由于考核标准不细致，管理者在绩效打分时就容易带着主观色彩去打分，管理者觉得哪位员工与自己的关系好，对哪位的印象好，他就可能给他打高分，下面的案例就体现了这一点。

程经理是某企业的老板，每个季度他都要费尽心思地对员工作绩效考评，评估员工在这一季度中的表现。绩效考评的表格中标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，员工的表现分为五个等级，分别是优秀、良好、一般、及格和不及格。

拿前一次评估来说，除了小胡和小赵之外，其他员工都完成了本职的工作。鉴于员工小胡和小赵是新员工，来公司不到三个月，而且工作量又偏多，因此程经理给他们也打了“优秀”。

鉴于员工小陈曾经对程经理的一个决策提出过反对意见，让他觉得没面子，他在“合作态度”一栏上记为“一般”。鉴于员工小刘家庭比较困难，程经理有意识地提高对他的评价，他想通过这种方式让小刘多拿绩效工资，暗中帮小刘一把。

员工小王的工作质量不好，刚刚到及格的标准，但是程经理鉴于小王平时工作态度不错，为了避免小王难堪，程经理把他的评价提到“良好”。

从案例中，我们可以发现：程经理的评价中掺杂了太多的主观色彩，对曾反对过自己的员工有成见，对新员工有包庇，对工作态度好但绩效一般的员工有偏袒之心，显然这样的评估有违客观公正的原则，这样的评估有多少实际意义呢？

有一项针对200家中小企业的统计，据说有60％的绩效考核流于形式，根本无法量化，而考核量化的根本方法在于将考核落实到每一个细节上，也就是把一个笼统的考核标准具体到多个考核指标上，通过对这些指标进行考核，最后得出一个量化的数据。这样一来，考核的结果就非常明晰。

看看肯德基、麦当劳这样的企业，他们之所以经久不衰，其核心竞争力就在于将执行落实到细节，将考核落实到细节。要知道，这两家公司的管理条例多达数千条，为了保证食物新鲜、可口，麦当劳的考核指标规定：汉堡包在7分钟内没有卖掉，就直接扔掉，绝不能卖给顾客。这种量化、细化是中国企业所欠缺的，是中国企业需要学习的。