改变商业模式并非易事
编者按：调查显示，最难的商业模式转型依次是：从国内企业转型为全球化企业；从产业市场转入消费者市场；将业务重点从小客户转移到大客户……。调查还显示，许多企业进行这些转型时，往往因为“对新商业模式的内部阻力”和“实施流程缺乏管理”而导致转型失败。明确了挑战所在，发现了失败根源，中国企业对商业模式转型才能做到不慌不乱，胸有成竹。
互动话题：哪些因素促使你改变商业模式？
我们曾经给一家生产资本设备，供应给塑料和类似材质产品制造商的公司提供过咨询服务。与竞争对手的产品相比，该公司具有技术上的领先优势，在大型企业市场上也占据了相当大的市场份额。不过，其目标客户也包括大量小型公司，而在中小型企业市场中，该公司取得的成绩十分有限。
研究显示，该公司业绩不理想的原因在于这些企业不具备必要的内部基础设施以支持该公司产品所采用的技术，所以他们选择了该公司竞争对手的产品，因为其使用方式“安全、熟悉”。因此，该公司几年之后决定成立一个客户服务组织，负责为购买其设备的小型企业提供服务。
该公司的一名高管在总结这一决策的影响时说：“我们当时完全不知道这个决策会给公司带来什么样的变化。首先，我们了解到客户认为我们能够每周七天，每天24小时提供服务。但我们以往运营遵循的是普通的工作时间，所以这个新成立的服务部门也是在这个时间段内才有人工作。结果发现这样安排是不对的，我们因此付出了很大代价。公司必须增加人手，以覆盖过去以为不需覆盖的时间段。
“其次，我们认为自己只负责与产品相关的事宜。这一想法也是不对的。我们接到的电话中有一半以上勉强能与自家产品扯得上关系，还有一些无论怎么看都与我们的产品无关（当然客户不这么认为）。然而，我们必须了解产品运行时所属的外围体系，从而能够引导我们的客户找到各种问题的解决方案。告诉客户‘那不是我们的问题’是行不通的——这种做法我们也试过几次，但很快就明白不能再这么做了。
“再举一个例子，我们通过经销商网络进行销售，这是一个我们经过多年才培养出良好合作关系的公司群体。当我们的服务人员开始直接与最终客户合作时，他们的反应前所未有地激烈，简直让人误以为我们和他们是竞争关系——至少经销商们的反应如此。我们用了一年多的时间才修复了与经销商的关系，但即使是现在，有些经销商仍然对我们心存疑虑。”
这家公司最终凭借其产品大获成功，在目标市场中提高了中小型企业市场的占有率。甚至在这些客户所购产品的保修期到期之后，该公司还成功地为这些客户开展了按服务付费的项目，在其服务部门维持微利的同时，继续培养针对小型企业市场的销售能力。
在这个过程中，他们也学到了很多关于改变商业模式的经验教训，他们不太可能会在不完全了解影响的前提下再次进行类似改动——从产品制造型企业转型为服务业，绕过中间商直接与终端客户打交道等。上文提及的那位高管评论说“我都已经不记得以前的商业模式是什么样了。但我也学到了一点——不管是什么样的模式，在改动前都需三思。”
找出内在诱因，正确认识困难
与这一建议相反，改变企业商业模式的做法已经变得很普遍。
根据一份对企业高管进行的调查报告，我们了解到企业改变其商业模式的四种诱因。其中两个主要诱因是绩效问题。最常见的理由是“旧的商业模式无法实现合理增长”，其次是“旧的商业模式无法带来合理利润”。
许多情况下，外部诱因也十分重要。在追踪上述绩效相关诱因时，我们发现了另外两个在改变商业模式的决策中起重要作用的因素：“因为外部变化（例如技术）而需要新的商业模式”和“新的市场或产品细分领域需要新的商业模式”。
上述四种诱因在记分表上的得分超过3.8，其中1表示“几乎不考虑”，5表示“经常考虑”。尽管改变公司商业模式不是平常的事，但由于这种现象太过普遍以致让高管们觉得没有风险。两名参加本次调查的高管的说法就很好地证明了这一点。一位来自包装行业的高管表示：“我开始考虑改变商业模式以进行战略调整。我们把能否成功转型作为战略方案的试金石。”
来自机电行业的另一位高管也表达了类似的看法。“我学到的其中一件事，就是在战略执行过程中遭遇的挑战都围绕着商业模式的改变。我们的产品开发环节都很成功，我们擅长合理定价，销售团队也了解客户。只是当我们由于商业模式的某些因素闯入未知领域时，我们遇到了麻烦。”
我们的研究找出了改变商业模式的14个关键参数。得出的基本结论是，尽管在程度上存在差异，但所有参数的实施难度都相当大，在用于评价难度的量度表（从“要求不高”到“要求非常高”）上，这14个关键参数的每一项都超过了刻度的中点。对公司商业模式的任何改变都需要付出艰苦的努力——并且如我们下文所要讨论的一样，有可能让你不堪重负。
在受访者看来要求最高的挑战与新的目标市场相关。难度最大的挑战是“从国内企业转型为全球化企业”，其次是“从产业市场转入消费者市场”。
大多数企业如今的成长计划通常都会要求进行这种商业模式的改变，尤其是那些与新的全球市场机遇相关的成长计划。很少有公司不会寻求印度和巴西等新兴市场中的机遇。但根据此项调查，应当提前警告这些公司这种计划所需实施的商业模式改变有可能是要求最高的。
一位高管在评论其公司的全球化计划中的要点时说：“我们花了五年的时间才弄清楚我们自以为了解的内容有哪些其实我们并不懂。”另一位高管则在反思时表示：“我们出于习惯犯的错远远多于成功转型的事例。”
其他要求较高的参数是“将业务重点从小客户转移到大客户”、“从产品制造型企业转型为服务型企业”和“从实体业务转型为电子商务”。
在此次调查和参与调查的高管的评论中，我们偶然发现，公司内部可能很少有人具备这些改变所需的能力。本文开头提到的案例研究举例说明了转型为服务型企业和挖掘中小型企业客户的挑战。许多其他受访者的说法也进一步解释了这类商业模式的改变。
某家大型分销商的一位高管在该公司应用了新的电子商务平台后回忆说：“在这个过程中，我对我们的销售人员有了全新的评价。我们为产品线编制目录就用了几个月的时间——没人真正知道我们出 售的全部产品有哪些。这还仅仅只是个开始。我简直无法想象需要综合多少信息才能为客户提供一个可靠的电子商务平台。对这一转型的难度给出最大胆的估计，然后乘上几十倍，这样算出来的难度依然比实际情况低。”
这些案例中提到与商业模式改变相关的事例一再重现。即使是某些被受访者认为难度较低的转型（准确地说，因为受访者认为所有的转型难度都很高，没有哪种改变是容易的），也绝对有着不小的难度。例如某家器材制造商转型时需要建立涵盖从生产到订单环节的商业模式，而此前他们的商业模式只涉及从制造到库存环节。该公司的一名高管说，“我完全没想到我们可能会犯这么多错误，至少没想到新推出的定制产品也是这样。我们一直为自己优化运营的能力而感到自豪，我想在传统库存产品上我们的确做到了，但我们必须从零开始，重新思考从接订单到质量控制的一切操作。”
一家电信企业在管理短生命周期产品方面有着良好记录。但当该公司收购了附近的另一家管理长生命周期产品的公司后，根据一名高管的说法，他们认识到，“当我们将奖金与新产品的销售挂钩时，就连我们的薪酬体系都出错了。而这还仅仅只是比较容易发现和处理的改变。另一些改变即使是在完成收购两年后我们也未能完全了解和解决。”
避免失望
企业商业模式的改变很常见。虽然企业通常都是在经过严密的战略思考后才采取行动的，但无论何种情境，商业模式的转变实施起来都有很大的难度。因此，我们的研究中得出的以下结论尤为重要。根据受访者的说法，导致新商业模式未能获得预期成果的两大原因为“实施流程缺乏管理”和“对新商业模式的内部阻力”，这两个原因的得票远远高过其他原因。问题列表上的其他原因包括战略缺陷、客户阻力和竞争者应对措施等。
“领导层的认可和参与”在克服内部阻力的建议列表上排在第一位。对这一话题发表意见的高管们人人都清楚这一因素的重要性。他们的意思是来自领导层的支持力度不足，他们更需要有实际影响的行动。高管们在这个方面的看法包括：“最高领导层的支持尤为关键。高管们必须理解整个计划，能够对其进行说明，甚至能够通过面向员工和消费者宣传的预演测试。”“问题必须由公司的最高层自上而下式地解决。这是惟一能够突破阻碍且让备选方案得以通过的地方。”“如果存在内部阻力，转型计划就会流产，除非公司高管采取得力措施，比如踢走那些不认同新方向的人。”
在优先事项中提及频率第二的是“沟通”，这一因素与领导层的参与密切相关。其中一个频繁提到的理由涉及说服外部受众接受改变——不仅仅是客户，还包括分销商、供应商和其他人。“确保你的客户认同你们的计划，否则你是不可能成功的。”其中一位高管说。
其他的建议集中在如何确保实施过程的成功上。“测试、风险识别和资金充足”这些答复反映出人们将“未知”视为实施过程中失败的主要原因。一位高管将风险评估和资金充足的概念结合了起来。他辩解说，从没有哪个方案是完全按照计划执行的，但预算水平通常是以该方案从头到尾一帆风顺为前提计算的。同一类别中的第三个建议强调的是需要对关键系统和流程在公司中进行预先测试。这位高管指出，尽管变化可能以别的环节为核心，但实际上如今所有的变化都会给金融系统、企业IT系统和执行系统带来影响。除非实施团队认为关键系统已经能够“适应改变”，否则出现问题的可能性很高。
许多人都主张需要一个“基于事实的详细战略”。其中一位受访者表示，临时起意的战略失败率非常高，你简直没办法看出究竟错在哪里。但如果在制定战略时小心注意细节，就能最终制定出包含“内容-人物-时间”的、有实际影响力的行动计划，实施团队将有真实的路线图可遵循并以评估进度和问题为基础。另一位高管指出，好的战略不仅仅告诉你该做什么，还会告诉你不该做什么——这是帮助项目团队避免盲目摸索的重要工具。
还有一些建议主张“拥有正确技能的全职项目团队”。我们经常会听到在某些失败案例中项目团队成员由于必须承担“日常工作”或“真正的工作”，从而无法抽出时间管理项目的实施。一位高管认为，“如果这是真正重要的项目，那么就值得安排专人专职负责”。“正确的技能”是另一个重要的主题。一名高管表示，公司里往往没人具备新的商业模式所需要的技能。但是太多的公司都认为这些技能很快就能学会，从而未能招募具备必要的专业背景、有能力成功实施计划的人才。
根据受访者的意见，“监管、学习和扫清障碍”从两个方面来说都是很重要的因素。首先，重大的项目通常都会出现意外情况，最佳实践会对流程的需求进行监控，从而发现和应对这些意外情况。其次，对流程进行监控通常会确保管理团队的关键成员参与，这一点在需要扫清障碍时十分必要。其中一个建议强调的是学习和进化的需求：“坚持愿景，做好调整路线的准备……”
与“一流项目管理”的重要性相关的观点强调的是，与实施项目相比，制定战略所涉及的技能和能力同样有着极高的要求并且同样复杂。公司如果在内部培养了具有这些技能的人才，就能够在偶尔需要对商业模式进行大变革时得心应手。调查中提出的具体建议几乎涉及到项目管理的各个阶段，但最重要的一个建议是制定衡量和管理进度的指标。一位高管评论说，“如果你需要看板的话，现在就是最佳时机。你肯定会遇到”亮红灯“的情况，所以你需要制定一套流程，尽早发现问题并进行处理。”
你的成长计划和对落后部门进行改进的战略都不可避免地需要对公司的现有商业模式进行改变。这是你无法回避的——在你促进业务增长和提高盈利能力的同时，也许你不应回避。
告诫自己和自己的管理团队“我们知道转型并不容易”，因为从改变商业模式的任何角度来说，这都是不争的事实。你应该意识到，当你将转型艰难的理由列出来的时候，最主要的几条理由都属于你能够控制的因素——实施过程和内部对变革的反应。只有当你和你的高管团队承担起管理商业模式变革的主要责任，并制定促进增长和提高盈利能力的战略，才能不折不扣地实现你理想中的结果。
原文经许可，摘自George F. Brown发表在Business Excellence上的You know it ain’t easy一文。Infinity Business Media Ltd.登记版权。秦岭译。
George F. Brown, Jr.是战略咨询公司Blue Canyon Par tners, Inc.的CEO和联合创始人，该公司与一流商业供应商合作，提 供企业成长战略方面的服务。他还与Atlee Valentine Pope合著了CoDestiny: Overcome Your Growth Challenges by Helping Your Customers Overcome Theirs一书。