品质是一种竞争优势

导读

中国的不少企业在品质方面往往“后知后觉”。

我曾经在《质与量的战争》中以“与美国小伙谈‘品’论‘质’”为题，说到某次研讨会间隙与美国小伙迈克就中文“品质”二字进行的一次谈话。

“品”和口或嘴有关——一种典型的客户化的思维：饭好不好吃是由客户说了算的。

由此延伸出一种基本的逻辑：客户满意了，回头率就高，也会介绍其他人来，于是，商家的销售额自然就会增加。

而“质”字呢？

繁体的质字上面是两个斤，下面是一个贝——用秤称钱，不仅形象，而且用意清晰：成本意识——如果我们把事情第一次就做对，自然减少了浪费，成本也就会随之降低。

于是乎，“品质”展开的两条线最终就收拢到结果上，也就是“损益表”里了：

品，等同于损益表的上部——销售额的增加；

质，等同于损益表的中部——成本的降低。

上部减中部就等于底部收益，也就是组织盈利能力的表现了。

由此可见，“品”和“质”即品质，其实就是一种经营管理的基本逻辑和架构。

这也就可以理解克劳士比先生在《完整性》一书中，把品质视为“组织的骨骼”的原因了。

这也是我更愿意把Quality叫作品质的原因了。

由此，便引发出三个需要加以说明的问题。

一、品质如何提升竞争优势

当年克劳士比先生的老友、ITT欧洲质量副总裁约翰・格鲁库克博士(John M. Groocock)，不满足于许多企业仅仅在产品质量的技术和方法论方面尽心费力，而忽视了其战略要义、价值与改进的原则，便基于自身的学识与实践加以总结提炼，提出他的“一链两测”观点。

他认为，正如克劳士比先生所说“质量即符合要求”，整个组织必须要构建起从客户需求到产品交付的链条，也即“符合要求链”(The chain of conformance)或叫

“质量链”(The Chain of Quality)，克劳士比先生的“质量改进的14个步骤”，其意图就是要在组织层面构建这个链条，而非仅仅是在产品质量上做改进。

于是，就有了两个质量改进的基本的“测量点”。

其一是测量“客户端的质量”，以便将客户的感知质量及其改进责任，沿着质量链条落实到位；他认为，有五个部门全部都在控制着品质，即市场部、设计开发部、采购部、制造部和质量部。而过去则认为质量部在控制着质量，这本身就是一个“神话”；所谓“人人为质量负责”，也是有待商量的事情。

其二是测量“质量成本”，以便构建起质量、生产力与盈利能力之间的经营管理链条，将改进质量成本制度化，从而展示质量改进的价值。同时他提醒大家，质量成本测量的仅仅是过去的东西，如果你不能实际采取行动，去改进质量、削减成本，而只是意识到这种质量成本的巨大潜能，将不足以影响我们的现在及未来的结果。

因此必须要对它进行规划和管理，否则，质量改进就不可能产生。

而关键的规划方法，就是准备财务的预算或预测质量成本在下一年的状况。

二、品质争力如何打造

在“华尔街”主导企业话语权的美国，借着克劳士比先生《质量免费》所激发起来的热潮，在与日本和欧洲的竞争之中，更愿意从自己习以为常的财务角度去管理产品质量，并由此引发高层管理者们的“质量兴趣”。

在此背景下，发轫于“全面质量管理之父”费根堡姆先生在20世纪50年代提出的，后经过美国国防部、学界、企业界以及ASQ在六七十年代共同构建、完善与实践的“质量成本”的方法，便大放异彩了。

对于成功实施质量管理的企业，也大多开始用财务指标来定义其是否成功。

美国管理会计师学会(IMA)专门成立了“持续改进中心”(CIC)，组织专家学者进行质量成本的规划、衡量以及持续改进的水平比较与企业最佳实践的研究；还设立论坛，分享与奖励那些最佳实践者。

IMA的成果是显著的，确定了业务与质量紧密相连的因果逻辑框架，清晰地展示了质量、生产力和盈利能力的关系：管理层提供战略方向和优先项，以通过有效的质量提升带来生产力的提升，进而持续提升盈利能力，最后带来竞争力的提升。

如下图所示。

同时，IMA确立了管理会计师的与两个质量相关的关键角色，即代表会计师/财务人员参与质量活动，以及参与规划全公司范围内的质量管理活动，并建立质量成本的基本评估与报告系统。

中国的不少企业在品质方面往往“后知后觉”，完全可以沿着这条路走下去。

三、“品质优先”对中国企业意味着什么

遗憾的是，美国、欧洲及日本的企业都在这条路上出现了闪失，要么止步不前，要么掉头回转，要么走入岔路。

这就为中国企业留下了更多的后发优势以及未来的可想象的空间。

就现实层面来看，如今在全球尚未完全从经济危机中复苏的环境下，中国企业在市场上的表现，依然是可圈可点的，尤其是中国强大的制造能力及其供应链生态系统，更是令全球刮目相看。

几年前，华为公司开始推行“品质优先”策略，明确提出了“成为全球ICT行业高质量的代名词”的目标，实施了一系列的有效举措。

华为手机一马当先，势不可挡。

想当年，哈佛大学PIMS团队曾经认真研究了日本企业是如何通过“追随、超越与引领”的竞争策略战胜美国公司的。

尤其是日本汽车业对美国汽车业如何再次上演“珍珠港事件”的经典案例，让美国企业恍然大悟，但已积重难返，回天乏力。

PIMS的结论非常直白，一针见血：当底特律还在致力于内部的一致性质量的时候，日本汽车早已经开始在抓客户的感知质量了。

只可惜许多企业并未理解。

因为除了思维定式使然，还需要某种机缘。

换句话说，美国和日本是沿着两条不同的品质竞争曲线在赛跑的：

一条是基于技术能力与流程体系而绘制的曲线，是“由己推人”、由内向外(Inside-out)式的，也是美国企业的惯常做法；

另一条则是日本人在市场上“开疆拓土”的不二法门，即基于客户感知的价值精心绘制出质量竞争力曲线，是“推人及己”、由外向内(Outside-ln)式的。

显然，这两条曲线是有意区别开来的，很合乎“人无我有、人有我优、人优我特”的竞争策略。

1887年英国议会通过了侮辱性的商标法条款，规定所有从德国进口的商品都必须注明“ Made in Germany”(德国制造)，用来区分优质的“英国制造”与假冒伪劣的德国产品。

德国企业知耻而后勇，卧薪尝胆，终使得“德国制造”成为高品质的代名词。同样，日本产品在20世纪六七十年代还背负着低质低价的“东洋货”恶名，但是到了八九十年代便成为优质优价的标志。

如今，我们中国企业已经摆脱了“德国制造”的困扰，正在砥砺前行、迈步走在通往高品质的大路上。