【观点直击】百年后的百年 黑猫宅急便One YAMATO
成立于1919年的YAMATO控股公司，在2019年刚度过100岁生日，一家百年物流企业，如何历经艰难，成长为参天大树，经历百年后，传统的营运模式是否符合现代商业需求。本文重点观察YAMATO的新发展战略，第三次的重大革命，要重新焕发新生命，提供以运输为主体的综合物流业发展参考。
YAMATO控股集团有限公司于2021年宣布，已制定YAMATO集团的中期管理计划“One YAMATO 2023”，新计划从2022年3月起至2024年3月为止，One YAMATO 2023是一个新生的事业革命，有如1919年诞生的路线货运→1976年转型宅急便新事业→2021年One YAMATO重新新生。新的YAMATO可快速响应生活方式的变化以及随之而来分销结构的变化，以2021年4月1日开始转变运营结构的YAMATO运输公司为主体。One YAMATO 2023中期管理计划，旨在为个人、公司、本地客户和社会的需求，提供全面的价值，来改变市场。到2024年3月结束的财政年度，营业收入的目标是2万亿日元，1,200亿日元的营业利益（营业利润率6％）和ROE 10％以上。
YAMATO控股集团在2020年1月宣布了“YAMATO NEXT 100”下一个百年发展规划设计，阐明了管理模式和结构改革计划，将通过数据分析和人力预测，来完善未来的需求。一个开放的新交付网络，可以响应所有行业的数字化，可以灵活地相互利用满足新业务需求的管理资源，以及可以通过数字实时响应客户需求的新服务。以应对突发的新冠疫情灾害和货物加速增长，而导致的生活方式和业务方面的意外变化。One YAMATO 2023巩固了这些成果，并为新时代所需的供应链转型提供了价值，不仅为个人和本地客户提供了便利，还为企业客户提供了新管理模式。
One YAMATO 2023的九个重点策略
l 基于数据分析
优化管理资源分配
通过改善数据基础结构和算法开发的复杂性，提高每个区域的需求和工作负荷预测的准确性，并促进组织管理资源的分配改善，满足个人和公司不断变化和多样化的客户需求。除了改善和标准化运输流程（包括干线，基地的人力）及正确放置车辆，运营改革和工作自动化及数字化，还为第一线人员提供了面对客户的时间、联系点与集配的对应能力，扩展并提高整个网络的生产力。
l 加强集团基础设施的强化
Ø 据点的再配置和机能扩充，强化价值提供，以提高生产率
目前YAMATO在日本全国约有营业仓库110个据点，Base基地（集散场）77个和7,000个宅急便中心(门店)，将集团在全国拥有的据点重新配置，各据点机能的统合与增强。将集配中心的分拣作业集中，以减少各据点间不必要运输的浪费，加上各据点作业的自动化，通过布置具有履约功能的新基地，各网点的分拣能力须提升1.5倍。
Ø 优化运输机能，实现多功能化，扩大开放式配送网络
集团拥有的长程干线运输，中程转运运输和最后一公里的宅配运输，运输功能将在网络上重新定位，输配送工程做到整体的最适化。此外，通过开发支持区域网络内中小批量货物多频度集配的TMS（运输管理系统），来扩展运输机能，以满足每个地区的多样化需求。为了进一步扩大与“EAZY CREW”(※EAZY CREW：指各种型态的合作伙伴，如个人司机、各式各样的商店、车库、投递柜等，以服务电商客户)合作伙伴的合作关系，这些合作伙伴可以对应以电商为中心客户的各种需求，增强集配支持工具的功能，为驾驶员建立门户网站，提供租赁车辆并提供安全性、扩展对合作伙伴的支持系统，例如对司机的培训和福利加强计划。
Ø 促进业务流程再造（BPR）
为了让第一线员工紧密地创造面对客户时间和联系点，以专业服务职能总部为中心，对管理和间接运营进行标准化，数字化和集中化。此外，整个集团都将进行联合采购，将一线的管理和间接业务削减约40％。
l 逐步发展成为完全支持供应链
的业务合作伙伴
Ø 加强从上游到下游整个供应链的价值提供
商品供应链是从供货商→制造商→零售商再到消费者，物流则是通过仓库→基地→干线→中间转运→门店或最后一公里宅配，将数字信息可视化，无缝链接整个供应链。通过将商品集中运输到靠近消费区的据点，并根据该地区客户的需求，快速响应中小型商店的交货，减少因短缺而造成商店销售机会的损失，并抑制总库存的不均匀分配，有助于最大程度地提高客户的销售额与库存周转率，缩短供应链并改善现金流。在跨境区域中，将全球供应链上的所有讯息（例如进出口EC的小型货物，一般货物的订购信息，运输/到达时间信息，清关相关信息等）数字化并通过在网络连接，同步掌握讯息，它提供了先进的解决方案，例如库存最小化和交货期优化等先进的解决方案，为客户提供了最大的价值。
Ø 面向客户的综合管理
建立一个新的“企业解决方案控制中心”，从一线迅速收集和汇总客户需求，并将其与高质量的建议联系起来。除了信息汇总，数据分析和问题提取之外，通过集中管理每个职能提供的讯息，汇总到总部来提供解决方案。支持一线销售人员的服务和市场营销提案活动，使之成为企业客户的最佳选择。
l 为EC生态系统
创建最佳解决方案
为了加速所有产业的EC化，进一步加强努力，建立一个可持续的EC生态系统，使企业、运送者和消费者都可以从中受益。除了在供应链上游提供价值以最大程度地减少库存和办公室成本外，还将通过建立新的销售通路（例如：实时交易）并支持实体商店向电子商务的转换，来充实支持体系。对于运送者，将进一步扩展EAZY CREW网络，活用与充实集配数据等，以加强运送者的效率化。对于消费者，将提出利用数字技术的新客户体验，例如引入对EAZY的实时跟踪和动态定价，以及扩展可以在智能手机上链接的商店。此外，将超过4,500万的黑猫探险队会员与顾客、生产者、商店或130万以上的YAMATO商业会员联系起来的机制，将创建一个“新的运送者”和客户进一步加强互动。
l 提高资本效率
促进业务增长和成本结构改革，并在财务战略与资金效率的管理上开展工作。根据增长潜力（营业收入）和盈利能力（营业利润率），财务稳健性（现金产生状况，现金持有量，股权比率水平），投资进度状况，资本效率等，保持稳定股利。通过实时、适当的资本政策提高股东价值。具体来说，目标是股本回报率（ROE）为10％以上（到2024年3月结束的财政年度），股息支付率达到30％以上，总回报率达到50％以上（从2021年3月到2024年3月为止的累计）。
l 推广支持“创业”的人事策略
第一线员工一位一位的明确化任务及建立可以评价的制度，事业本部、机能本部在集团里建立专门人才的养成学校，建立高绩效的制度与革新人事制度。人事系统将更新为一个新系统，新系统可以评估每个一线员工的角色，充分开发出人力资源，让每个人力都能展现出优秀的绩效。建立一个新的教育机构“ Kuroneko Academy(黑猫学院)”，提供员工学习和成长，提高他们的管理实力。此外，将加强数字化教育计划，提高所有员工的数字化素养水平，并在早期阶段开发数字化人力资源。
l 更新管理体制加强治理
2021年4月1日，YAMATO运输和集团7家公司合并为两个部门（零售部门和公司部门），并分成四个事业本部（零售事业，公司事业，全球SCM事业和EC事业）和四个机能本部（运输机能、数字化机能、平台职能、专业服务职能）以及移转从原公司来的经营体制。尽管纯粹的控股公司将继续存在，但YAMATO运输将成为整合后的核心操盘公司，并且将以决策速度为重点，来构建治理新的管理体制。
l 推进数据战略和创新战略
更新原来运营的核心管理系统，持续改善数据的收集的全面化及速度，并加强数字运营的基础设施，以进一步提高数据利用率。通过利用最新技术和以云技术为中心的“Yamato数字平台”扩展数据采集机制，以数字方式支持九项优先措施。此外，在2020年4月成立“KURONEKO黑猫创新基金”，进一步大力促进开放式创新，例如发现新机会和与新创公司合作，投资新创公司以创建新业务。
l 加强可持续经营
实现“YAMATO NEXT 100”中提出的愿景，并集中力量解决社会课题，融入环境和社会的管理。重要课题要在2024年3月的中期目标制定，通过在商业活动中实施各项措施，以实现社会和商业的可持续发展为目标。
One YAMATO 2023的主要数字
Ÿ 收支计划（见下表）
Ÿ 投资计划
为了稳固地执行这九项重点措施，事业连续性所需的车辆、设施、机器与维修等相关投资2,000亿日元；核心系统的更新，数据维护、基础设施的强化、EAZY功能扩展等数字化投资1,000亿日元；物流运营自动化和基地建设等建筑物投资500亿日元；装卸设备投资500亿日元，共2,000亿日元。三年内将合计投资4,000亿日元。
以上数据与数据系由本刊精心翻译与整理，目的是为了让广大读者了解一家百年的运输物流企业，如何历经百年而不衰。今天，我们仍然能够看到YAMATO还在孜孜不倦的努力着，在电商蓬勃发展的时代里，YAMATO也犯过很多错误，如过分追求营业成长而让利润低下；放弃大型电商亚马逊业务，错失电商宅配货物的急速发展；惨败结束中国的宅配业务，退出中国市场等等，但YAMATO仍然努力改变。从2021年4月1日开始，YAMATO又将新生，迅速的决策、物流基础设施设备的智慧化与电商业务的整合是YAMATO新生的重点，让我们拭目以待吧！