爱鲜蜂“关停”：爱了，累了，败了
灵兽按
爱鲜蜂曾一年拿到1.2亿美元的融资，也曾一年烧掉10个亿，或许爱鲜蜂的O2O生涯验证了时代和背景对一家企业的重要性。
作者/灵兽 十里 ID/lingshouke
▲这是灵兽第702篇原创文章
眼看他起高楼，眼眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。
或许这是很多历经了生鲜电商人士的潮起潮落感受，如今放在又被传出“关停”的爱鲜蜂身上，更是贴切。
9月3日，据三言财经报道，爱鲜蜂目前已搬离原办公场所，并且爱鲜蜂APP在苹果、小米等各大应用商店已下架，疑似停运，同时，不少爱鲜蜂门店店主也曾收到正式停运通知。
这家曾掀起O2O浪潮的社区便利店，正在给自己画上句号。
爱鲜蜂将其模式发展为现在风靡的前置仓模式，也从互联网便利店的定位被迫转向零售业务，曾抱紧美团和中商惠民的大腿，也曾穿插社区团购和B端业务，只为重回“宴客”期，但无奈最终以遗憾收场。
爱鲜蜂曾在一年拿到1.2亿美元的投资额，也曾一年烧掉10亿元，或许爱鲜蜂的“职业生涯”正验证了时代和背景对一家企业的重要性。
如今再回头看，爱鲜蜂的兴衰和演变，都为以前置仓、便利店、平台到家、抑或是社区团购等不同模式，在零售业中苟延残喘的“后人”们一剂预防针，因为这正是一些零售企业正在面临和经历的。
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爱鲜蜂以平台模式诞生，通过整合附近一公里的便利店和个体小超市入驻爱鲜蜂平台，消费者下单后，自建的配送团队或者门店工作人员，将其商品配送上门。
从2014年下半年到2016年间，爱鲜蜂社区便利的O2O业务风靡北京市场乃至全国。同年，其完成了2000万美元规模的A轮融资，由红杉资本领投，第二年，爱鲜蜂相继完成了B、C两轮融资，随后开启疯狂扩张之路。
由于爱鲜蜂采取的模式轻，扩张优势非常明显，没有房租、库存等压力，通过共享社区便利店的冰箱和库存，甚至配送也是由小店人员进行，一时间扩张了十几个城市，近一万家便利店。
而如今，再回头看爱鲜蜂的业务模式，依然可圈可点。
首先，爱鲜蜂定位“掌上一小时速达便利店”，划下重点，“掌上”顾名思义以移动端作为重点，“一小时”正是配送服务的标配，而“便利店”也是爱鲜蜂“倒闭”后的第一个零售大风口。
综上来看，爱鲜蜂无论从定位还是切入点，都是符合零售业趋势的，至少符合新零售的两大核心“距离由远到近、时间由长到短”。
但就是这样完美的一手好牌，却在资本和对终端控制力弱、顾客体验难控制等各个因素综合影响下，被爱鲜蜂打烂。
爱鲜蜂以平台模式整合社区便利店，尽管能够规避平台风险与资金的投入，但也增加了服务的不可控性。而入驻的社区便利店和夫妻老婆店的店内工作人员不多，一旦店内的订单量过多，配送和服务势必无法跟上，这必然会影响用户体验和品牌形象。
当然，爱鲜蜂在运营一段时间后，开始尝试自建物流配送团队，或是众包物流和部分委托便利店工作人员进行配送，但对于一个没有后台的初创企业来说，这一成本根本就是入不敷出，消耗掉了大量融来的资金。
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爱鲜蜂的重点先是对准了社区为主的C端市场，而后开始围绕社区店的供应链和零售端在全国区域扩张渠道的社区店业态，即与供应链合作，为社区店进行统一供货，同时承载B端和C端的业务。
在O2O风口之时，爱鲜蜂的定位更像是松散合作的前置店仓，通过给便利店提供线上渠道和生鲜供应链，为小店扩展品类和渠道，并由便利店完成最后一公里的配送。
听起来很像巨头阿里和京东正在收割的夫妻老婆店的操作，在此时期，不少生鲜电商也采取了同样的模式占领市场，比如本来生活。
但经过一段时间的试错，本来生活将其旗下本来便利的业务砍掉，也就是对标爱鲜蜂的核心业务，转而发力B端本来果坊的业务，直接为小店提供生鲜供货，创始人喻华峰对此解释，本来便利这件事情在某种角度上看，纯粹是一个坑。
而爱鲜蜂依旧坚守C端业务。此举，在《灵兽》看来，或许爱鲜蜂将C端业务作为流量入口，与社区店更好的捆绑，同时爱鲜蜂通过C端数据能够为小店提供供货的数据支持。
想象总是美好的，爱鲜蜂也为此付出巨大的代价。
据爱鲜蜂加盟店的店主介绍，60%的小店每天订单少于5单，90%的小店每天订单少于10单。尽管爱鲜蜂提供给店主送货补贴，但店主对推广顾客使用APP兴趣不大。
另外，店主认为自己上门送货是维护消费者的一个手段，却不能真正实现盈利，因为小店的客单价并不高，毛利率更低，送货毛利难支撑送货人力成本，何况由于商品资料和库存问题，APP下单体验上还有很多问题。
爱鲜蜂C端的流量正在殆尽，直接影响了社区店店主的忠诚度。当然，在社区店店主的心中，任何的供应商都没有忠诚度，因为对于零售终端、毛利率低下的社区店而言，店主对价格极其敏感的，甚至相比送货速度，便宜一分钱也会让他们暂时“倒戈”。
本就没有优秀的供应链和强大的物流能力的爱鲜蜂，为了自救，选择抱紧中商惠民的大腿，对爱鲜蜂而言，可以补上其在大供应链、大物流端的短板。
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在社区O2O便利店的鼻祖爱鲜蜂身上，同样探索出了零售风口的社群团购，毕竟同样瞄准社区的生意，只是社区团购的核心玩法更加复杂，在爱鲜蜂的基础上，增加了帮助社区合伙人建立和维护社群、营销卖货等。
数据显示，爱鲜蜂先后斥巨资在全国建立了60个大仓，进入了近20个城市。但2016年1月开始大规模撤退，到了6月份仅剩下了广州、上海、北京，到了8月份仅剩北京。而2016年年底，多家媒体爆料爱鲜蜂深陷裁员、巨额亏损中。
这一举动像极了社区团购的发展历程，而爱鲜蜂在当时也是有意想要通过团购业务拯救自己于水火，甚至将拉手网的创始人挖来。
在社区团购的风口下，拼团头部企业十荟团的创始人王鹏，曾是爱鲜蜂高管。
但王鹏也曾表示，十荟团和爱鲜蜂业务类似，都是做社区配送，服务的也都是社区终端用户，但爱鲜蜂的社区合伙人只是做线上的订单履约，并没有获客能力。
爱鲜蜂过于注重以商品为导向，做社区电商业务。实际上，社区电商更注重于以社区为主，爱鲜蜂通过巨额的补贴，让利消费者形成消费粘性，但用户活跃度却无法达到持续生成订单的程度。
这样的操作，是否很熟悉？正是前置仓的玩法，以高频的蔬菜品类作为切入点，以垂直类的社区电商作为获客方式。
从爱鲜蜂身上探索出的业务还有很多，其创始人张赢曾表示，要让爱鲜蜂从互联网公司转为零售公司，他的确做到了。有传闻，在爱鲜蜂的团队中，曾从沃尔玛和全家挖来的一些高管，经过磨练，后来跳槽去了便利蜂。
被资本捧出来的爱鲜蜂，后期顶着过去的光环，也承受了巨大压力。不可否认，爱鲜蜂的战略有对零售趋势的敏感性，也在每一条道路上付出了艰辛，但最终却没有跑出一条成功的路。
或许爱鲜蜂走过的与社区店合作、前置仓，以及社区团购的路，就是当下零售企业正在重复的。究竟是再一次验证爱鲜蜂模式的失败，还是能纠正其曾犯过的错误，还要拭目以待。（灵兽传媒原创作品）
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