地产界的职业经理人们，你们躺着都可以“好过”的日子只剩下3-5年了吗？

艳姐说

“在三五年以后，现在市场上飘着的这些职业经理人，已经没日子好过了，已经无路可走了。”进入了地产下半场，地产职业经理人离职的消息不断，或许很多职业经理人已经意识到，洪水猛兽即将或已经在来的路上，他们中的很多人都在谋求转型，有些自主创业，躺着数钱的日子已然到头了。

也许，不是薪资高了，而是区域大了；风险高了。代价是你被开掉的风险也大了......

也许，你到了一个高薪岗0-3个月你在找之前问题在哪里？坑在哪里？3-6个月你在找人替换这些坑，6-12个月你在适应，12月之后你不在哪里了，老板好像给的试错时间越来越短了......

也许，地产人躺着都可以过的好日子真的不多了......你该如何以对？我们来聊聊。

NO. 1

职业经理人亟待转型

在前几年，房地产还处在黄金发展期，房企快速扩张，甚至在全国各地设立大量城市分公司，产生诸多工作岗位和需求，为房地产职业经理人提供了一大波机遇，这波人享受的是企业扩张带来的红利，也出现了许多职业经理人躺着可以赚钱的故事。

然而，2016年，房企规模进入四千亿时代，几乎触顶行业天花板，房企扩张速度放慢，疯狂扩张的黄金时代进入尾声，部分房企进入萎缩期，也就是在近几年，业界频频出现职业经理人跳槽或自主创业的消息，躺着赚钱的大门悄然关闭。

不少大咖有一个同样感受：“职业经理人已经不是躺着过日子了，已经是站着或跑着在过日子。在三五年以后，现在市场上飘着的这些职业经理人，已经没日子好过了，已经无路可走了。”

除了大行业背景因素外，艳姐觉得职业经理人的日子将变得越来越不好过，还有以下几个原因：

1、行业压力剧增，大房企职业经理人压力山大

近几年房企都开始进行大规模扩张，拿地、融资成本高企，房地产进入快周转时代。一台机器要加快运行速度，每一个齿轮都难逃疯狂运转的命运。

而进入房地产下半场，房企又面临着更大的转型压力和增长困境，据统计，截至目前，已经有50家房企提出了冲击千亿的目标，对职业经理人提出了更高的要求，面对的挑战也更加严峻，艳姐常常听到内部消息说，某某职业经理人创业或跳槽，很多都是因为业绩没有完成，被动离职。

2、收购兼并，很多中小房企高层失业

大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的事情其实一直都在上演，只不过这几年，在行业整体增速放缓的大背景下，这一趋势更加明显。2017年，TOP20房企的销售金额集中度从2016年的25.2%上升到32.5%，销售面积集中度也从16.2%上升到20%，行业集中度明显上升。

过去几年，以并购为主的外延式增长成为企业招拍挂拿地之外的主要增长路径，并购重组案成倍增长。2017年前三季度境内房地产并购总金额超过900亿美元（约合5902亿元人民币）。受并购及大宗交易统计相对滞后等因素影响，业界预计2017年全年的地产收并购规模，应该超过了6000亿元。2017年中国房地产收并购规模，创下了近几年以来的历史最高值。

一旦被收购，意味着公司不复存在。未来5年，随着行业洗牌的继续，房企数量至少减少三分之一，中小房企的职业经理人面临着严峻的考验。

艳姐觉得在行业巨变、企业转型的大背景下，地产职业经理人应该做好以下3个方面：

 1、形成个人品牌和行业人脉

经验和阅历带来的应该是眼界和高度。在思考问题时能够看到更整体、更宏观的层面，而这种思考能力要建立在对于行业知识了如指掌，并且有所总结和提炼的基础上，有提炼、有输出、有交流，才能够在过程中形成自己独特的个人品牌和行业人脉。这些才是不可替代的行业沉淀和软实力。

2、内部转岗完成跨界整合

公司在转型，一旦战略改变，相应的岗位也没有了。如果你只会一个专业，是很容易被抛弃或替代掉的。内部转岗既能够有效的规避跳槽带来的经济风险，同时也能够完成专业的跨界整合。进入一个新的岗位，最重要的是能够让你学到更多的跨界经验和知识。

现在各个房企巨头内部都有很多营销口的从业人员转岗到投资拿地领域，既懂营销，又懂金融，这样复合型的人才竞争力自然会大大增强。

NO. 2

房企要动的4把刀

在行业巨变下，很多房地产企业中的先行者开始在组织构架、文化、人才管理、机制等方面进行了动刀和变革，也值得未来很多房企借鉴和学习。

1、组织构架：优化臃肿的结构

一个公司的组织构架就相当于一个人的骨骼，骨骼散乱或者冗杂，行动上会遇到很多困难和阻碍；而如果结构规整，各归各位，对于公司的整体效率和运作都能产生事半功倍的效果。

比如有些房企每年都会对组织架构进行调整，让这座庞大的人力机器能够不断前行。2014年前后，在总部下，设置六大子集团公司，产业新城集团、产业发展集团、地产集团、商业集团、物业发展集团和城市发展集团。各子集团下又设置多个区域公司。其中，产业新城集团旗下区域公司就高达20多个，数量惊人。

地产集团更名为住宅集团，产业新城集团取消，取而代之的是8大区域事业部；以总部为核心，按照产品体系就分有职能部门和业务集团。职能部门包括人力、财务、运营、品牌等，业务集团包括产业发展集团、孔雀城住宅集团等，每个集团再下设各种公司。

2、文化：建立和员工的心灵契约

当企业的规模越来越大的时候，公司和员工是什么关系，是一个需要认真回答的问题。世界级的企业追求的是企业和员工之间建立的“心灵契约”。在这样的企业里，公司和员工之间是互相成就的关系，公司为员工提供成长的舞台，员工为公司提供自己的时间和努力，企业文化已经变得越发重要。

比如万科的“人文精神”强调的是三个方面：第一，健康丰盛的文化；第二，尊重个体；第三，接受人的不完美。

艳姐认为万科对人是包容的。有不同意见的人会包容，在某阶段不发挥作用的人也会包容。接受人的情绪波动，接受价值观有迷失和困惑的阶段，所以万科能够沉淀一大批优秀的人才。

艳姐还比较欣赏的是去年业绩过千亿的某房企：12年开始该放弃每年都在做员工敬业度调研，为了确保员工可以真实表达自己的意见和建议，引进了怡安翰威特来作为独立的第三方介入。每年都会根据员工的反馈，制定详细的改进计划，改进计划要公示，同时每个季度对改进的达成情况进行全员沟通。

3、人才：重视对人才的培养和挖掘

地产行业的“成功四要素”是：土地、资金、人才、产品，而其中最大的变量是人才。所以现在越老越多的企业开始重视对人才的挖掘和培养。

还是以万科为例，万科能够持续领跑，是因为有一支非常优秀而稳定的人才队伍。2000年左右万科启动的新动力计划，为今天万科的总经理队伍建立了雄厚的后备人才梯队。在百亿规模前后，万科还曾经借助“海盗计划”，吸引了50多位中海骨干人员，极大提升了万科在工程质量和成本控制方面的管理能力，也从中产生了一批优秀的管理人员。

也有企业这几年突飞猛进的发展也得益于它对于人才的重视和挖掘：通过内部竞聘的方式去挖掘内部的优秀人才，该房企也鼓励员工去参加内部竞聘，有人可能从成本岗位、从工程岗位走到项目负责人的位置；大量的优秀人才通过竞聘获得集团认可，然后输送到其他事业部或者城市公司。鼓励内部轮岗，为有发展意愿的同事提供挑战自我的机会，通过轮岗学到不同的操作经验和知识，成为复合型的人才。敢于给内部的员工机会，敢于提拔内部的员工，只要人才有70%的准备度，只要高度认可文化和价值观，就要给内部的员工机会，很多高管都是内部提拔的。

4、机制：完善激励机制和奖惩机制

激励机制做得比较成功的还是万科、碧桂园等排名靠前的企业。比如2014年底，碧桂园又推出了升级版的“同心共享”激励计划——所有新获取的项目均采取跟投机制，项目经过内部审批定案之后，集团投资85%以上，员工跟投不超过15%的项目股权，共同组成项目公司，之前就有消息称碧桂园某总裁的的奖金达到了1个亿。

NO. 3

90后的异军突起

其实，现在的职业经理人还面临着一波新新人类——90后，很多行业在用人方面越来越年轻化，地产行业知名房企近年来也开始越来越喜欢用年轻人，之前在朋友圈疯传的房企用年薪20万招人的消息更是让很多人都顿悟：年轻人的时代已经到来！

为什么公司愿意花这么大的人力成本来吸纳年轻人？在艳姐看来，主要有以下几个方面：

1、年轻人更有闯劲和干劲

年轻人相对来说比较有冲劲和干劲，无论从新知识的学习程度以及对自我的升级程度很有可能超越职场的老员工。他们也没有家庭压力，加班到深夜毫无压力，更重要的是他们有极强的激情去应对困难，并挑战高薪。

2、大市场环境客户群发生变化

截至2013年底，中国已建加上在建房子总数有史以来第一次和家庭总数持平。而从全国商品房总销售面积趋势看来，行业已正式迈入白银时代。过去那种只要有房就不愁卖的时代已经终结。房企必须要做出令客户满意的产品，而现在的客户群又是谁呢？90后。谁最懂他们？90后。

3、年轻人拥有互联网思维基因

60后、70后地产人入行近20余年，囿于地产圈，持续主动关注跨领域的行业动向，能够对行业发展提出建设性意见的情况极少。帮企业打完江山之后，管理者对企业的价值也逐渐衰退。在有其他行业知识背景的空降兵面前，毫无优势可言。

而作为互联网原住民，90后的崛起是一次强劲的后浪。从互联网里成长起来的一代，相较80后地产人对市场更加敏感，新潮的思维方式是传统的房地产行业急需的。

业内比较成功的先例是万科：早在1999年底，万科就提出“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。2000年只招了36人，2014年313人，15年共招了1700多人，当年底留在公司的1280多名。

相比2014年末万科的总员工数40647人，新动力员工的占比只有3%，有点微不足道。可是，当时万科一线地产公司的总经理中，新动力出身的接近30%！无疑又是万科最中坚、最核心的一股力量！可见其提拔的速度很快。

比如有企业在人才层面也是子弟兵+行业精英模式。2012年，建立了自己的素质模型，明确人才标准，建立和完善了人才招聘、评价、盘点、发展和选拔的体系。同时，正式推出“旭日生”项目，并且坚持高标准选择人才，以培养未来的中高层后备。

坚持高标准的结果是，2013年的“x日生”，目前已经有一批当上了部门负责人。其他房企里面，一个人从入职到成为部门负责人，一般需要五六年甚至更长的时间，但旭辉只需要四年时间，高效人才供应链有利的支撑了旭辉过去五年的快速增长，并为冲千亿，三千亿奠定了坚实基础。

其实最终真正成为高管的校招生，终究还是少数。而且，年轻的校招管培生也终有一天成为老员工。所以对于职业经理人来说，与其愤愤不平，还比如不断更新自我，让自己的心态永远停留在校招生的状态。

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