人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道

课程大纲

一、顶层思考——人才战略关键价值链工具及建设逻辑

1、管理者的两项基本工作：业务战略 组织能力

2、关键价值链：市场趋势——企业战略——人才战略

3、典型案例：X企业的战略选择与人才战略的抉择

4、课堂研讨1：我所在的公司市场环境（三要素：行业发展、竞争对手、政策变化）

5、课堂研讨2：应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才？

6、典型案例：人才战争、高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人

8、业务场景1：所有对人的管理，必须基于一种战略性的思考

9、业务场景2：对人的管理，是业务经理的重要工作

10、重要工具：人才战略下的管理者三大转变及管理要点

11、直入场景：五个人力资源管理的场景

12、价值提示：人才战略价值链与管理者对人才战略的规划与落地管理。

二、落地工具——人才战略的关键技能罗盘

1、迈向未来的人才发展战略的三个关键词

2、人才供应链：数量与质量的问题

3、关键岗位培养：关键管理岗位、核心专业岗位

4、培养基地：战略、运营、员工成长

5、TTSC：人才战略管理的业务链条

6、人才战略要回答的五大问题：挑战、需求、打造、激活、执行

7、六大关键技能：人才盘点、关键岗位、激活组织、保留人才、人才培养、企业文化

8、人才战略关键技能罗盘——市场趋势（行业发展、竞争对手、政策变化）

9、人才战略关键技能罗盘——公司战略（选跑道、选选手、选KPI）

10、人才战略关键技能罗盘——外延技能（人才盘点、关键岗位、保留人才、培养人才）

11、人才战略关键技能罗盘——内涵技能（行业发展、竞争对手、政策变化）

12、课堂研讨：公司战略对人才的挑战（方向、类别、缺口）

13、战略眼光：如何看待关键岗位（立足现在、放眼未来）

14、典型分析：关键岗位打造逻辑之供给策略（高层管理、中层管理者）

15、重要结论：人才战略从制度、流程层面解决的是未来的问题

16、价值提示：围绕人才战略技能罗盘，做强企业人才战略实施能力。

三、全盘掌握——TOP模型，XX公司业务裂变下的人才战略实施过程

1、“TOP”人才战略、立体化人才培养、人力资源由事务向人才经营的转型

2、背景分析：从千亿战略目标到人才挑战

3、课堂研讨1：请为这家公司规划迈向千亿的人才战略，与老师现场分析

4、未来3-5年人力资源战略举措（由组织能力、人才需求、外部环境，到人才战略举措）

5、一张图看透XX公司的千亿人才战略（TOP模型）

6、T（Talent）：明确分层分类人才标准，搭建人才培养和发展的机制

7、T1-关键岗位管理：定义和范畴（大区）、建立关键岗位人才库

8、关键岗位管理：关键岗位人才评估模式、潜力评估模型、评估结果应用（四个一批）

9、关键技能：人才盘点的全过程及多项关键能力

10、课堂研讨2：人才盘点要“盘”哪些内容，需要卷入哪些人力、物力（流程）？

11、T2-招聘：外部招聘——百匠新人、新生季、社招

12、T3-人才交流：内部招聘及人才流动（纵向 横向）

13、T4-人才标准：素质模型、人才测评、任职资格标准

14、T5-企业大学（人才基地）：从人才挑战到立体化人才培养

15、T6-文化：一把手工程 全员践行

16、T7-员工关系：对员工要善

17、O（Organization）：组织能力诊断和组织管控架构梳理、各职能条线管控延伸

18、O1-岗位序列：明确员工职位发展路径

19、O2-编制优化：三大特征、四个一批

20、P（Performance）：提升绩效管理的有效性，建立符合未来3-5年人才战略的薪酬管理政策

21、P1-绩效管理：全员绩效管理及样板点建设

22、P2-薪酬管理：提升关键岗位薪酬竞争力

23、人才打造的整体逻辑（务实、落地）

24、课堂研讨3：我们公司的“关键岗位”是哪几类，如何有效打造关键岗位？

25、五步法：界定、供给、识别、培养、评估

26、课堂研讨4：总部的关键岗位和区域（业务单元）的关键岗位打造思路有什么不同？

27、价值提示：围绕TOP人才战略，思考本组织在人才盘点、关键岗位打造等环节的实操。

四、IEA：人才盘点与人才梯队建设的关键思路与方法   

1、人才盘点的关键目的：人才供应链（从摸清家底，到打造供应链）

2、以终为始：X企业人才盘点工作组织过程（有哪几个要素比较重要）

3、关键岗位人才盘点主要工作内容IEA框架

4、I:关键岗位人才信息库建设——3 4

5、关键岗位人才信息库主要包括七大部分“3 4”

6、关键岗位人才信息库建设工作及模板

7、E：关键岗位人才评估——过去、现在、将来

8、关键岗位人才评估三大要素：过去、现在、未来

9、要素1、关注过去：重点关注对过去业绩的回顾，当期任务和战略主题达成情况

10、业绩评估等级及应用说明

11、要素2、关注现在：对任职者综合表现人岗匹配的评估

12、人岗匹配操作方式及关键模板

13、要素3、关注未来：强调对人员未来发展潜力的评估与预测，着眼于人才与组织未来发展

14、关于潜力定义和特征（EIP :高能、重要、潜质）

15、潜力评估的“三高”和关键模板

五、一体两翼：人才九宫格在人才发展及继任计划端的应用

1、A：关键岗位人才应用——人才梯队与继任计划

2、步骤一：将人才的业绩与潜力盘点情况分布在人才九宫图3、步骤二：建议将人才九宫格中的各类人才，从两个方向考虑应用方式

4、方向1、九宫格与培训与发展端的应用

5、方向2、九宫格与继任计划端的应用（关键工具：人才继任图谱）

6、价值提示：规划人才梯队、识别企业人才荒、打造人才供应链

六、人才培养——人才培养基地（企业大学）从战略到执行落地 

1、人才培养基地的六大思考逻辑

2、课堂研讨：业务线对人才培养的挑战是什么？

3、物不一定以稀为贵：关于需求的悖论

4、讲师建设：知者为师、打造内部讲师平台生态圈

七、应对挑战——业务管理者对人才培养的五大挑战及落地实操 

1、培养基地（企业大学）要产生效果的五大关键引擎（挑2、问题、均一、供应链、体系、成本

3、高管对人才培养的作用以及企业大学的建设实务

3、公司高管是人才培养的主力军（管理者人才培养触点罗盘）

5、战训结合：“三位一体式”行动学习系统

6、价值提示：打造企业内部横跨业务链条、区域、职能部门的人才培养基地。

八、激活组织——组织激活的七大引擎与留人技巧 

1、聚焦关键能力：激活组织 保留人才

2、引擎1、人才流动——TGM人才毛利率（人为什么会走）

3、引擎2、员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型

4、引擎3、人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考

5、引擎4、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度

6、引擎5、组织文化——管理的交易成本与组织文化

7、引擎6、管理现实分析：关于不可替代性人才的分析

8、引擎7、留人的终极奥秘：关于人才转移成本的分析

9、价值提示：以七大引擎做强组织内部活力，成为人才吸引、留用的核武器。

特邀讲师

原华润置地培训总监  何欣

碧桂园集团    原营销学院院长

万达集团      原万达学院教学副总

平安大学      原首席学习官

华润置地      原集团培训总监

家乐福中国    原中国南区讲师

工作实践：

16 年世界 500 强从业经历，连续工作 5 家世界五百强企业，负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500 强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展 问题解决”一体两翼的组织运营模式。