核心竞争力形成的背后是什么？——组织能力
作者 | 夏惊鸣 北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家
来源 | 华夏基石管理评论（ID:guanlizhisheng2015）
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改革开放以来，我国经济飞速的发展，取得了巨大的成就，成为全球第二的经济体，但像我们这样全球第二，还全民焦虑，这是为什么呢？
因为，尽管我们在高速发展，但像华为这样具有全球性核心竞争力的企业太少，我们才会对未来更加担忧。只要全球的温度稍微一变，我们就会染上风寒，甚至是大病。
究其根本，我们具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少了，即具有“核心竞争力”的企业太少。这也是我认为企业缺乏全球竞争力的关键原因。本文将在什么是企业的核心竞争力、企业缺乏 “核心竞争力”的关键原因、如何提升企业“核心竞争力”三个方面与大家分享。
01
什么是企业核心竞争力
1.核心竞争力体现盈利能力和市场地位
一个企业的核心竞争力，最核心体现在四个方面：品牌、技术、系统、资源。
第一是品牌，拥有强大的消费者心智地位。
品牌归结到要拥有强大的消费者心智地位。有品牌和没品牌，品牌好和品牌不好，完全是两个概念。品牌不是靠广告推广，而是靠时间的积累，靠扎扎实实地做，是方方面面综合力量形成的，可替代的难度壁垒是比较高的。
第二是核心技术，长期积累形成壁垒。
有一种说法是“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品”，于是很多企业都跟着参加国家标准制定，以为就有了核心竞争力了。
参加国家行业标准的制定，或许确确实实是很好的企业，但是放在全球来看，你真的是超一流企业吗？这得打个大大的问号。所以说，企业不是为了做标准而做标准，参加标准制定，是水到渠成，这样才是真正的核心竞争力。
真正的标准竞争其实也是技术，而且称得上标准竞争的技术一定是一种底层技术和卡口技术，不用不行，它卖的其实是知识产权，是底层性、卡口性的知识产权，就像英特尔、高通所做的那样。
第三是系统，知识累积性复杂系统。例如华为的技术研发系统，营销系统和人力资源系统等，如果这个系统具有复杂性，就具有了高壁垒，尤其是系统的形成和运作主要对企业自己的人才或管理要求高，并且系统内知识和经验具有累积性。
为什么很多企业学海尔、学华为，老是学不会？因为海尔、华为是经过十几年、一步一步走出来的，不是搞一个项目就成了的。企业以效率和效果为导向，不断建设、优化、积累，最终形成了企业各类运行系统。
第四是资源。你能持续拥有或拥有持续的排他性资源，这也是壁垒和核心竞争力。
2.组织能力才是核心竞争力
核心竞争力形成的背后是什么？是组织能力。
组织能力是企业形成市场地位和核心竞争力的的前提和保障。为什么这么说？打个比方，核心竞争力是车的性能，组织能力是造车的能力，如果没有造车能力，如何去打造一辆高性能的车呢？人的动力问题解决了，他的价值自然就会被放大。
02
企业缺乏 “核心竞争力”的关键原因
这轮周期中，我们缺乏全球竞争力的企业，最应反思的是“追求”和“组织能力建设”，但这两者背后是“格局”问题！
1.追求与格局
毫无疑问，不同的追求代表了不同的格局。
谈到日本世界500强企业尽管数量现在比我们少得多了，但日本具有全球产业竞争力或全球竞争力核心技术的企业比例要多得多，那么这里的原因是什么呢？
很多人讲是体制，从某个角度讲，我们的经济体制有时候比日本和美国还自由。我个人认为，这种差异背后的主要原因是“追求”不一样——我们看看，小松怎么讲的，打败卡特彼勒；佳能呢？击败施乐；丰田的丰田喜一郎从美国参观回来以后，发誓要让——日本人的路上跑满日本人自己造的车。
我们的一汽、二汽要是有这样的追求，怎么会是现在这个样子？那么我们的追求是什么呢，类似汽车业的一些国有企业，追求的是什么？当官，安全。其他的呢？
我想改革开放有一个口号——劳动致富！这既起了积极作用，也产生了负面作用。我们的追求就是劳动致富，富了就行了，所以，就很少人去考虑全球产业竞争力了！
当然现在，我们有追求的企业家越来越多，这就是我们第二个周期的一个很好的方面，我相信未来具有全球产业竞争力的企业会越来越多。尽管如此，恰恰我们更要深刻理解“追求”以及“组织能力”建设的意义！
2.组织能力建设与格局
追求是格局，大家都不会有什么意见，也就是我们通常所讲的使命型组织。那么，为什么讲“组织能力建设”也是“格局”问题？
因为没有追求，谁会去做组织能力建设？这是不是格局？
组织能力建设需要耐得住寂寞，长期认真、坚持、持续改进，没有格局，怎么能做到长期认真、坚持、持续改进？
例如，很多企业要学华为，我经常说你们根本不用学华为，就学习你们创业时候的经验。你们在创业的时候，是不是以客户为中心，是不是以奋斗者为本，是不是持续艰苦奋斗？
但为什么华为一直是“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”？而绝大多数企业到后来就没了？这是因为华为通过不断地组织建设，把“以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”等这些精神组织化了，从而实现了持续性。
此外，没有利益分享的胸怀与格局，持续对人力资本进行高强度、持续投资，怎么能将一个组织建设成为“以客户为中心，激发员工持续奋斗”的组织？这是不是格局决定的？
03
如何提升企业“格局”？
第一，呼唤企业家精神，保护企业家精神。做企业咨询顾问这么多年，我们感到，有使命感、有格局的企业家越来越多了，我们合作的企业家，几乎都有一种使命情怀在驱动，这是中国产业发展的最大财富，我们要保护这种精神。对一些开历史倒车的“妖言妖语”要高度警惕、及时处理。
坚持共产党的领导并不等于“左倾”，社会上总有一些马屁精、投机者，干着举着红旗坏红旗的事情，所以邓小平先生曾说，“中国要警惕右，更要防止左”，现在看来小平同志是多么的英明！
第二，构建组织最核心的力量是“人才梯队”。只有“人才形成了梯队”才是实现了人才的组织化。为什么这样讲？比如，我们经常依赖能人，能人出了问题会对组织产生很大的破坏作用，这也是“人才”，但我们恰恰经常出现这样的问题，也就是没有实现组织化，因人而产生的影响太大。
有了人才梯队，组织就可以实现自我新陈代谢。所以，组织能力的第一构件为什么是“人才梯队”而不是“人才”，就是这个原因。人才梯队是形成依靠人，但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。如果只是人才，人才还没有转化为组织能力；如果是人才梯队，那么“人才”这一要素方面，就形成了组织能力。
第三，建立奋斗的管理机制。有了人之后，如何激发动力，持续奋斗，打胜仗，这主要是管理机制来驱动的。
（1）动力机制——价值分配。等级——评价——竞争。（关于等级、评价、竞争详细内容点击链接：夏惊鸣：破解管理过度化的三大方法）将价值分配给奋斗的人，奋斗给敢于挑战的人，分配给创造价值的人。
（2）牵引机制——事业理想。尤其是创业型的企业，没有梯队、没有等级、没有评价，怎么办？就要用一个有前途的事业去牵引，用合伙人机制去激发大家的奋斗。事业理想的关键是：利润至上的意义、清晰成功的前途、真诚。
（3）润滑机制——领导方式和流程协同。简言之，领导方式就是担当、必达成功、胸怀。对于争夺市场的流程，尽量要形成高速公路，将权力尽量下放，让听得见炮火的人呼唤炮火。但权力的下放是基于人的，不是基于岗位，这是一个过程。
第四，坚定迈过“技术、品质、品牌”这道坎，实现中国企业的大面积升级转型。这也是常识！我们一定要从过去“风口期”的机会主义思维，转向“存量期”的品质发展思维——没有技术竞争力，没有品质和品牌竞争力，就不会有持续发展的可能！而技术、品质和品牌都需要长期积淀，长期“做功”，是谓“做存量”。
第五，呼唤职业精神、专业精神。在中国，企业家群体应该是得到了很好的激发，但我们整个从业队伍，缺乏对自身职业的尊重，有太多的差不多、投机、或仅仅把工作作为赚钱的工具。我们需要在每一个领域呼唤职业精神和专业精神。
企业需要长期主义，个体也要有长期主义精神，要有职业使命感，要尊重自己的职业，坐得了冷板凳，在专业上持续精进。另外，职业精神和专业精神和创业创新的活力不矛盾，那些创业成功者，恰恰都是有职业精神和专业精神的人。
第六，做实企业文化，塑造企业氛围。强化企业文化建设，要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快乐，将来一起去攻山头，一起去讲故事。所以企业文化要落地，就要形成这样的组织氛围，要让大家去讲。
企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。企业文化要塑造的氛围事实上是一种承诺。
同时，企业文化最重要的且最终是一种选择机制。企业文化不是解决所有的问题，不是所有人都会这样，而是尽量减少未来动荡的风险。
注：本文由华夏基石管理评论根据夏惊鸣老师讲话资料综合整理编辑，未经本人审阅。