总监专访 | 钱江都市频道：进行分配制度改革，设立“轮值总编辑”……媒体融合没有完成时
10%、20%、30%……连续3年，钱江都市频道新媒体收入逐年提升，来自商业客户的收入比例超过70%。
与此同时，频道自有品牌“钱江视频”以及代运营的“美丽浙江”都取得了不俗的传播成绩。
一方面，作为频道主打品牌，“钱江视频”并无独立客户端，却在浙江省甚至全国广电融媒体建设中颇有影响；另一方面，团队还代运营“美丽浙江”，该品牌是浙江省委宣传部主推的两个融媒体产品之一，由于其权威性与重要性，亦被看作视频端的“浙江发布”。
近年来，地面频道关停并转的新闻曾引发大量关注，2020年7月31日，浙江影视娱乐频道停播，与教育科技频道合并。而在采访中，钱江都市频道总监沈健告诉「广电独家」，钱江台也曾被看作是“下一个影视（频道）”。
然而，出于作为浙江广电第一个地面频道的不甘心，亦出于自我改革的决心，钱江都市频道历经两轮大的改革，如今成为全国省级地面频道推进媒体融合进程中不可不说的案例。
砍掉平均奖金的分配制度改革、整合业务部门设立“轮值总编辑”的架构和制度改革，以及基于3个月不懈努力的技术后台建设，都让钱江都市频道的改革尤为值得关注。
基于改革历程、方式与理念，「广电独家」专访了沈健，请他深入地谈了近几年的努力与探索。
沈健 钱江都市频道总监
▍“守住大屏、开拓小屏”，4个阶段探索新产品
「广电独家」：你们提出“守住大屏、开拓小屏”的口号，是基于什么样的背景和想法？
沈健：钱江都市频道是浙江最早的电视地面频道，有《范大姐帮忙》《九点半》《浙江骄傲》等一些多年品牌栏目、节目作支撑，在电视辉煌的年代，在浙江乃至全国有一定的影响力和知名度。但实事求是地说，传播发生的位移对我们产生了很大影响。
原来我们说，电视只要改版，只要有新人推出，就会成为话题，就有造星功能，就有营造热点的能力，但是传播随着互联网化、移动化，电视在这方面的能力变弱了。我们作为浙江广电最早的地面频道，重新激活迫在眉睫、势在必行。
我们当时的判断是：如果就电视做电视，或者只在电视上作一些改造，肯定不行。
近十年来，地面频道发生了很大的变化。不是行业不努力，确确实实是因为这块地已经产不了那么多粮食了，再拼命效果也大打折扣。所以当时我们觉得必须换思路，或者说换一个场。
我们看中了移动端，认定了这是未来。
当时我们向集团党委报告，提出“守住大屏、开拓小屏”，想在移动端努力。很荣幸，做了一年多，大家觉得这个方向是对的，后来集团在整体推进媒体融合改革的时候，也把这句话留下了。
「广电独家」：“钱江视频”是在这方面重点的、战略性的探索吗？
沈健：是的，我们集中精力在互联网端推出了“钱江视频”品牌。其实当时我们提出来的时候，很多人质疑说你们没有App，凭什么能成？
我是这么理解的，卫视有自己的平台吗？它在有线电视网、OTT上也是“借船出海”的。为什么它有平台作用？因为它的影响力巨大，盈利模式很清晰。只要我们咬定目标，就能把“钱江视频”这个品牌打出来。
当时我们并没有想清楚“钱江视频”的盈利模式在哪里，只是一个本能的想法：要把自己放到人多的地方，让客户和主流决策人群重新感受到频道的内容、团队的活力。
“钱江视频”怎么做，也经过几个阶段的探索，跟现在的互联网企业一样，走着看。
我认为，媒体融合就像长征，被迫实行战略转移。钱江都市频道因为转移得比较早，所以这几年呈现出来的势头还不错。
「广电独家」：具体经历了哪几个阶段？
沈健：最开始8个月，我们把电视上播出的内容进行拆条和分发，但因为没有清晰的盈利模式，只是帮别人做了嫁衣。
所以8个月过去后，我们开始动定制的脑子，推出《虎哥脱口秀》，陆续和爱奇艺、腾讯等合作，思路就是让我们的品牌栏目脱胎换骨，成为互联网节目。
《虎哥脱口秀》差不多做了一年，也有一些收益，但是定制处于食物链的底端，跟电视传统的高利润相比，我们还是有些失落的，觉得这对地面频道而言也不是长久之计。
到了第三阶段，我们开始做账号。配合频道的事业部改革，把制片人制度取消了，所有垂类领域改造成10个事业部，包括文旅、美食、体育、宠物等，所有事业部在做好电视的同时都必须做账号。
8个月时间，我们在抖音平台100万粉丝以上的账号有六七个，这在圈内也属于先发。最高峰的时候，频道在各个平台共有五六十个账号。
当时确实是放养状态，但回过头看非常有价值。百万级的账号数量、粉丝量、阅读数、发布量，至少在浙江层面上，我们是最多的。
围绕“钱江视频”这个核心，我们打造的账号集群形成后，在互联网上的发声能力大大增强——现在基本上平均每个月微博全国热搜15个以上，本地热搜100个以上；抖音每天同城榜上占据三分之一到三分之二。
钱江都市频道在互联网上的影响力慢慢变大，最明显的感受就是很多原来远离我们的广告客户或商务合作主动来找我们了。吉利汽车、阿里等企业现在和我们合作频繁，有一次我们还把跟阿里合作的广告推上了热搜。
一个媒体最大的能力之一就是制造热点和带动流行，我们不敢说现在已经完全具备了这种能力，但至少比3年前大大增强。
在这个过程中，一大改革措施是成立视频运营部，把转型的先头部队赶到互联网阵地上。
员工们付出了艰辛的努力，那时几乎每周频道会开展“钱江视频学堂”，教的全是一线实操经验。
而且跟最初想象的不同，年轻人很欢迎。我想在媒体融合大潮中，所有媒体从业者都有非常明显的本领恐慌。
这3个阶段走实，我们最大的收获是团队的网感大大增强，互联网运营思维开始形成。
「广电独家」：目前第4阶段的重点放在哪里？
沈健：目前是平台打造的4.0阶段。概括而言：发动群众是个好办法，我们的采编流程发生变化；专业人员的采访方式也发生变化，用数据指导生产。
每个互联网平台相当于一个大商场，而我们是用内容去开各种各样的店。我们做不了技术平台，就做内容平台。
光靠钱江都市频道180多个人，想要应对互联网大潮是很难的。
正巧去年疫情期间，所有的记者编辑出不去，我们的大健康事业部、政务事业部作了动员，请前方医疗队、志愿者、社区工作者在工作之余拍了大量视频和图片，推出了几个系列融媒产品。其中，“你的样子”系列获得今年的浙江新闻奖。
互联网的玩法，发动群众很重要。
而我们要做的内容平台就是聚集互联网PGC、UGC从业者，形成内容素材提供的工作机制，我们策划、编辑、加工、分发，这也是这几年锻炼出来的能力。
做内容平台的另一个原因是大量的广告商告诉我们，尽管“100万 ”的账号很多，但是变现能力不够强。
也有合作企业跟我说，假如有千万级账号，就可以保证合作量。
所以，我们今年把“钱江视频”和“美丽浙江”作为核心主账号打造，集中起来做强这两个品牌。
“美丽浙江”是浙江省委宣传部主推的两个融媒体产品之一（注：另外一个是浙报集团的“天目”），我们把它理解为网络端的《浙江新闻联播》。
垂类账号比较好打造，综合类账号其实是比较难的。接到这个任务后，团队比较争气，较短时间里实现从0到10万粉丝的突破，从10万到100万的节奏就比较快了，也产生了一系列爆款视频。
上级对“美丽浙江”的探索整体比较满意。分析用户画像，浙江只占20%多，外地占70%~80%，可以说起到了展示浙江“重要窗口”的作用。
因为“美丽浙江”的影响力，今年部里支持，协调全省所有地市县宣传部、融媒体中心、行业企业、自媒体等都来为我们供稿，供稿单位和账号目前超过600家，“美丽浙江”的平台气质初步显现：不需要派出大量记者，供稿内容不仅支撑小屏生产，还可以反哺大屏。
原来电视的生产方式有些经验主义——今天开学，明天过节，记者根据经验采访一下。而现在我们用数据指导生产，比如，当天抖音上火的视频，记者跟进采访后在大屏节目中播出，又返输小屏端再度发酵传播，通过跨屏联动共振，多轮发酵，形成更良性的传播互动关系。
目前，“美丽浙江”粉丝380多万，“钱江视频”470多万。
我们今年的目标是“钱江视频”和“美丽浙江”两个抖音主账号各达1000万粉丝。基于这两个IP的账号矩阵也正在加速打造。
这两个平台一旦形成，钱江都市频道就形成左右手：“钱江视频”放眼全国，to C；“美丽浙江”立足浙江，to G。
▍新一轮改革：分配、人力与技术
「广电独家」：你们通过怎样的制度来保障达成这样的目标？
沈健：做到两个“1000万 ”确实压力很大。钱江都市频道人员不多，在广电同类频道里算少的。
但目前要同时做3件事：第一，传统电视24小时安全播出，一分钟都不能少；第二，执行大量活动，支撑营销创收；第三，打造账号、做矩阵，加快转移战场。既要管过去（电视），又要管现在（活动），还要管未来（新媒体矩阵）。
频道的话语权和美誉度在增强，员工荣誉感和获得感也在增强，大家看到了希望，但同时工作量大幅增加，压力非常大。一手是职业梦想，一手是现实生活。
这就倒逼我们进行新一轮改革。
我到频道的第一年，在集团支持下对分配制度进行了大刀阔斧的改革。打破基本奖金概念，并且不再切块到部门，而是根据岗位工作量，全频道拉通，实行按劳分配，多劳多得、少劳少得、不劳不得。每个月，频道考核小组开会，对各部门、各项目上报的工作量进行审核。
两年多的分配改革，为我们接下来建立更符合绩效导向的分配制度打下了良好基础。
分配制度是一方面，人力资源配置使用是另一方面。
今年集团把钱江都市频道作为媒体融合改革的试点单位，允许先行先试。我们进行了第二次较大幅度的组织架构调整：打通原有的新闻部、节目部、视频运营部，组建全新的融媒采编中心，升级融媒营销中心，以综合部、人事科作为融媒保障中心，明确职能，优化人力，为融合转型提供更坚实有力的组织支撑和机制保障。
这轮改革力度最大的一点就是组建融媒采编中心，实行“轮值总编辑制”。
原来部门分立，部门之间打破界限较难，沟通成本也高。
融媒采编中心成立后，4个能力强的部门主任担任轮值总编辑，按周轮值，全面统筹、协调，负责当周内容生产的策划、调度、审核，以及对运营效果和粉丝增长负责。
尽管目前轮值只有一周时间，但这一周的工作强度非常大，而且考核指标也很残酷，数据不行就是不行。
推行这一制度有几个好处：一是打破部门界限；二是促进竞争；三是提高效率；四是锻炼人才、培养梯队。
「广电独家」：是否有作相应的技术配套改革？
沈健：今年，我们进行了全媒体业务系统改造：借助集团的中国蓝云，实现大小屏内容制作和传播的办公桌位一体化生产。传统意义的机房目前还保留着，但是只作为专题、综艺等节目生产以及应急制作存在。
我是这么看的，真正的媒体融合最终的突破靠技术。
芒果TV这几年最大的变化，就是工程师数量几何级增长。广电想要做平台，靠技术外包是不可能的，自己的互联网基因、技术基因没有植入，做平台就只是拍脑袋。
今年频道从复旦大学计算机系引进了一个硕士，给出了远超广电一般新招大学生的薪资。
我们招聘这样一个人，并不是希望靠他一人之力建设网络技术系统，而是让他熟悉我们的流程，担任技术翻译，加快我们的数字化改造。
▍连续3年新媒体收入逐年提升，“社区合伙人”模式初显成效
「广电独家」：目前你们的盈利状况如何？
沈健：近半年，一些同行来考察，问的比较多的也是“你们赚钱了吗”。
我不敢说现在已经靠媒体融合养活整个频道，但至少连续3年来自新媒体方面的收入逐年提升，从第一年10%到第二年超过20%，到去年超过30%。
另外，连续几年，频道来自商业客户的收入比例超过70%。
我很看重这一点，因为一般商业客户要求更高，确实认可你的传播能力、执行效果才会投放。
在这个过程中，团队的能力在不断生长，因此，媒体格局再怎么变化，渠道再怎么位移，我也不太担心。
现在频道文旅、地产、美食这几个事业部每年都有千万级的收益。
我们也在着力打通各个事业群，比如地产事业部和婚恋事业部的合作就非常紧密，经常楼盘推广搭载婚恋活动，考核创收各家一半。
在分配上，今年我们赋予了事业部更大的自主权，根据基础任务指标确定绩效奖金基数，用人和考核由事业部自己管理；完成指标后实行阶梯重奖，做得好的事业部主任，收入完全有可能比频道班子成员高。
未来，我们也不知道自己会不会持续挣钱，但依据自己特点进行产品设计、商业模式设计，一定是关键。
媒体融合的模式不一定统一，比如湖北垄上频道聚焦农产品，北京生活频道开发装修产业链，都做得很好，给了我们很多启发。
「广电独家」：听说你们芦笋卖得不错？
沈健：您说的是“社区合伙人”，也是“钱江视频”和“美丽浙江”之外，频道主打的第3个品牌。
其实这也是疫情下的机遇。当时餐饮业停滞，浙江一些地区农产品滞销，像平湖的优质芦笋就找到《范大姐帮忙》。
我们发动了杭州十多家主要房企、物业公司，请他们的楼盘/物业管家帮“社区合伙人”推销产品，这就有了最初的300个种子社区合作人，这批人能链接到每家每户。我们让记者到现场，从芦笋被拔出来开始记录整个过程，结果就卖爆了。
此后，省农业农村厅的相关部室与我们合作，“社区合伙人”产品扩大到全省精品农产品，现在我们已经建立了1000多个合伙人社区，月销售额七八十万元。
集团很看好“社区合伙人”的模式，支持我们专门成立一家公司来运营。公司规模从原来5个人到现在有近20个员工，成长速度非常快。
未来我们会把文旅板块也打包进来，衍生业务会源源不断。
目前，“社区合伙人”模式也在输出，已经开始类似品牌授权合作。
其实全国都可以复制。
「广电独家」：现在几乎全国广电都想在MCN切一块蛋糕，你们做MCN了吗？
沈健：我认为这是一个伪命题，因为在目前的广电机制下，产权不清晰。
当电视台是一个主流、强势媒体平台时，主播完全听你的；后来慢慢一些主持人越来越有名，而电视台不仅没有配套的公司来管理，也没法衡量个人能力占多少，这就需要解决产权问题，但目前的机制不允许频道跟个人签约分账。
在这种情况下把MCN作为一个方向来推，我个人并不看好。所以我们短期内不打算做这个事。
▍媒体融合只有进行时，没有完成时
「广电独家」：您来之后作了很多轮改革，从事传统业务的人员在新体系里融入得好吗？
沈健：原来电视台崇尚的是师傅带徒弟，拜师结对。但是传统电视人受大屏思维影响，不经过学习，不经过转型，不会成为互联网人。
所以现在我们反过来，有一定年龄的编辑、摄像、记者要向新媒体做得好的年轻人拜师，互相学习，共同成长。媒体融合转型的道路上，一个都不落下。
「广电独家」：他们真的会学吗？
沈健：效果不错。其实互联网没那么深奥，关键是放下身段。
举个例子，从我到钱江都市频道就建立了周报制度，这是向阿里巴巴学的。每周所有人都要写周报，我每周末花4个小时看周报。
周报制度让一线员工跟我有直接的互动，他们给我们提供了很多点子，辅助我们决策。另外，周报制度也解决了中层信息不对称的问题。
我了解员工的情况，也会倒逼中层去关注一线员工的想法。
互联网有一句著名的话“让听得见炮声的人来作决策”。一线员工很难作决策，那我们这些作决策的就要把自己变成听得见炮声的人，周报制度就是一种很好的模式。
「广电独家」：您觉得广电媒体融合目前处在什么阶段？
沈健：还处在起步阶段，尽管大家都在努力，但哪条路真的看到了示范意义？包括“守住大屏、开拓小屏”也只适用于起步阶段，在更高的顶层设计上还需要做更多整合功夫。
一个单位的改革当然是从基层开始的，但最终还是需要决策者进行制度和路径设计——媒体融合到了一定程度之后，不是每个问题都能自己解决。芒果TV能盈利，一部分原因其实是牌照，把各个方面都整合到一起。
最终，团队的市场竞争力是适应和创新的能力。媒体融合只有进行时，没有完成时。大家都处在高速变动中，谁的组织能力强，谁的创新能力强，谁的适应能力强，谁就是未来。
媒体融合，主力军挺进主战场，是一场媒体发展的“长征”。长征是朝西北去，我们的方向是移动端——战略转“移”——当然是伟大的，更是艰苦的。不可能一开始就想好方案，设计好路径和步骤。
未来永远在路上，突围永远在路上。媒体融合已步入深水区，只有蹚进去才知道深浅，才有可能摸到方向。不过隧道虽深远，亮光已然可见，对此，我们充满信心。