“坏孩子”能担重任,失败也有绩效——开放包容成就人才
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成就人才最大的成就
企业家对人才,尤其是对企业里的准企业家人才、创新人才应该更多一些包容和正向激励,看人多看他的优点,发现下属的毛病,你可以善意的提出建议,但不能一巴掌把人拍死。作为“人性大师”的领导者,某种意义上就是通过成就他人,最终成就自己。
一、懂人性、能容人:伟大的领导者的突出特质
因为对人性有着透彻的理解,所以能够站在他人的角度思考问题,了解对方的需求并能够把控这种需求,及时给予正向激励。
1.伟大的领导者的一个突出特质是,他的内心是有悲悯情怀的,是大善的,对人有悲悯感。任正非就是这样一个有悲悯情怀的人,是一个大善者。虽然他表面上好像很“恶”,制订了很多制度,要求非常严格,但他其实是在通过制度抑制人性中的恶,而使得人性中向上向善的一面充分发挥出来,希望来到华为的每个人都能成才、都能自立自强,过上有尊严的生活。
2.具有这种特质的领导者,我认为他一定是个“人性大师”,对人性看得通透,又能把握适当的度:该讲法理时讲法理,该讲情义时讲情义。
有一个企业家,一直不遗余力地在企业里推行规范、科学的运营管理制度,平常很讲原则。有一阵子,他办公室的一个秘书因为生病了,经常迟到,迟到是要扣工资的。这个企业家就跟另一个秘书说,你帮她打打卡嘛,要不她这个月工资就被扣光了。这个日常细节体现了一个领导者对人性的把握和体恤,因为他内心是善的,是懂人性的,所以他能注意到这种在公司里可能是小事,但对那位秘书来说却是大事的事情。
作为“人性大师”的领导者,他能够发现人的优势,充分调动每个人内在的积极性。因为他对人性有着透彻的理解,所以能够站在他人的角度思考问题,了解对方的需求并能够把控这种需求,及时给予正向激励。
3.我个人认为企业家对人才,尤其是对企业里的准企业家人才、创新人才应该更多一些包容和正向激励,看人多看他的优点,发现下属的毛病,你可以善意的提出建议,但不能一巴掌把人拍死。作为“人性大师”的领导者,某种意义上就是通过成就他人,最终成就自己。
真正的企业家人才、好的领导干部人才都是有个性的、有“毛病”的。华为就提出,没有犯过错误的干部不是好干部,没有毛病的干部不是好干部。我赞成德才兼备的评价,毫无疑问。干部要德才兼备,但我认为“德”不能指一个人的个性,实践中我们往往用个性来替代“德”。德其实是讲信用、遵守法律、敬畏规律,这些都是必要的,但德不是指没有个性。
我们往往把一些个性的东西当成是“德”去评价,这就出问题了。华为手机的负责人余承东,按照华为的任职资格体系去评价,他有两次都是不合格的,应该下岗的。但任正非说,这种人就是企业家人才。因为余承东的个性是风风火火,很强势,而且有些口误遮拦,很敢说。大家都说,这个人才不能用。但是任正非说,余承东是真正的企业家人才,偏执、创新、有担当、敢拍板、敢决策、敢承担责任。要严格按照华为的任职资格体系,余承东只能做职业经理人。
4.任职资格体系非常必要,它对于保障绝大多数人在企业的成长、任用、晋升是非常有价值的。但真正的领军人才是“破格”的,因为他一定是有个性,一定是有毛病的。
任正非说过一句话,“如果大家说这个人没毛病,又是一个好人,这个人绝对当不了企业家”。企业家一定会得罪人,一定会得罪那些没能力、没贡献的人。如果人人都说这个人是好人,他一定是个庸人,他怎么能当企业家呢?
真正优秀的创新性人才一定是有个性的。所以我一直呼吁,在人力资源管理里面,一定要包容开放,要有灰度,能容忍他人的缺点,允许下属犯错,任用比自己更能干的人。要包容不同的性格差异,不能用性格差异来替代“德”,往往优点特别突出的人,缺点一定也是突出的。对企业家和创新人才,一定要有包容心。
二、信任和授权:比黄金更宝贵的激励
对企业家人才和创新人才,不是简单的放权,而是要有序授权
1.“士为知己者死”,越是知识型人才对信任的要求越高。如果对经营人才和创新人才不信任,天天像防小偷一样去控制他、监督他,是很难弘扬企业家精神的、很难产生创新成果的。企业只有简单信任,才能激发企业家精神,才能激发创新者的创新创业激情和潜能。
2.对企业家人才和创新人才,不是简单的放权,而是要有序授权。很多新业务发育不起来,是因为企业的所有决策权还是老板一人独揽。企业资源的配置只有老板才能调度,而不能依据战略导向自动配置。老板关心什么,资源就配置到哪儿,老板不关心什么,不亲自参与,资源就配置不过去。所以很多新业务由于资源配置不到位,巧妇难为无米之炊。
3.企业家的领导方式不再是威权领导,而是赋能式领导。总部要为一线打仗提供赋能。总部的功能不再是审批管控,审核抓“特务”,而是要为一线业务和新业务提供空中支持,提供更好的枪支弹药和粮草。让前方打仗的将士有空中支持、有好的枪支弹药和粮草,才能让一线打得有力量,打得好,打得爽,打胜仗。准企业家人才和创新人才都是在不断打胜仗中成长起来的。
三、开放和胸怀:企业人才文化生态构建的土壤
对于个性强、偏执的创新人才,不要试图去改变他们的短板,而在于挖掘他的长板优势,通过团队互补弥补他的短板。
只有开放包容的人才文化生态,才能海纳百川,多元文化并存,才能全球创新人才与创新成果为我所用。
企业首先要建立开放式的人力资源系统。任正非说,“要炸开人才金字塔,全球人才为我所用”;海尔张瑞敏提出的,“全球都是我的人力资源部”。所以首先要确立开放式的全球人才思维。
2.构建人才生态,要从人才所有权思维走向人才使用权思维。
互联网时代,人才为企业提供服务不再局限于固定的办公场所,或归属于某个企业所有。利用互联网,通过平台化+分布式的创新协同体系,全球人才可以跨国际、跨地域、跨时空、跨组织进行创新创业活动。甚至可以像小米那样,将粉丝视为产品创新的源泉,让粉丝参与到产品创新与研发选代创新之中,粉丝成为企业的创新人力资本。
所以企业要开放思维,不要一味只追求占有人才、拥有人才。在互联网时代,占有多少知识和人才不重要,重要的是你能使用多少知识产权与人才。因此,要有人才使用权思维,不求人才为我所有,但求人才为我所用。
3.用人不能有“洁癖”,人才短板不是靠自补而是靠互补。
“有洁癖的人不能当领袖”。企业里要保持活力,其实需要 “坏孩子”。往往偏执的、有个性的创新人才,也独具创新精神,能打破常规,走出经验曲线,进行颠覆性创新。而往往企业家人才和创新人才,表面上看都是歪瓜裂枣,有时候头上长角、浑身是刺。
作为老板要有足够的包容心。只有具备足够的胸怀和包容,才能用一批比自己能干的人。尤其是当企业进入新的战略领域和产业领域,不是靠老板什么都懂,什么都能干,他必须用比他更能干的人。很多专家型企业家之所以做不大自己的企业,就是因为胸怀不够,包容心不够,导致大树底下不长草。独木难以成林,更别说构建竹林式组织生态了。
所以,企业的用人标准不能求全责备,追求人才的完美。对于人才,要看到他能干什么,不要看他不能干什么。要尊重其个性,充分发挥其优势,通过团队合作,去弥补他的缺陷。长板与短板、优势与劣势往往是并存的。对于个性强、偏执的创新人才,不要试图去改变他们的短板,而在于挖掘他的长板优势,通过团队互补弥补他的短板。
4.允许人才失败,评价失败的绩效。
在数字化与智能化时代,企业所面临的创新不再是线性创新、经验式创新、累积式创新,而是突变式创新、颠覆性创新,要走出经验曲线就要允许大胆试错,大胆探索。
如果企业没有包容开放的生态和土壤,不能包容创新性失败,一旦失败就不再给人才以机会,就没有人敢担责、敢创新。企业产品的创新与经营模式的创新往往要在迭代之中不断优化的。在数字化智能化时代,失败往往是成功之母,没有失败,就很难有真正的创新。尤其是从零到一的创新,都是由无数的失败铸就的。企业要付出企业家人才和创新性人才试错与失败的成本。
很多准企业家人才与研发创新人才都是被短期结果指标考“焦”的,所以绩效指标的设计,不是看短期利润和成本的节约,而是看长期的绩效增长。对新业务、创新型项目要从单一的KPI、结果导向的考核评价转变为过程与结果相结合的OKR导向评价。将创新投入与创新成长(新产品、新技术产值率)纳入到绩效评价体系中,鼓励企业的经营者加大对创新的投入、加大对创新业务的推动。
四、利他赋能:成就人才是最大的成就
企业要通过机制创新,使得各级管理者都承担带队伍、培养人才的责任,都要致力于挖掘人才、培养人才、成就人才。
1. “利他”不是简单的给人让利、分利,“利他”的核心特点是成就他人,企业要成就有抱负、有理想的人才。成就人才,为人才和事业追求者提供广泛的发展舞台。
2.“利他”强调平台化赋能,能够使得创新人才从平台上呼唤炮火。每个人借助于组织的赋能可以放大人力资源效能,平台化赋能实际上是人力资源能力的效能放大器。借助于平台的赋能,人才的能力就放大了。平台是人才能力的助推器、价值的放大器,离开这个平台自己单打独斗就干不成什么事,这就是平台化的妙处。
3.如果所有的管理者,每个人都去发现人才,尽力去培养人才,那人才就脱颖而出了。所以,人才不是光靠组织人事部门去挖掘人才、培养人才,是要让所有的管理者,都要承担人才管理的责任。企业要通过机制创新,使得各级管理者都承担带队伍、培养人才的责任,都要致力于挖掘人才、培养人才。
尤其是现在为什么越来越强调各级管理者要去培养人才?最近我们做了一个调研,很多优秀人才跳槽,过去把待遇排在第一位,现在优秀人才之所以走,两个原因:一个是他找不到成就感,他的能力找不到发挥才华的机会和舞台,没有发展空间。这是人才走很重要的原因。第二个是领导方式不当,现在很多人才走都是因为不认可他的直接领导。
4.人才能不能留住,首先是取决于企业家的胸怀、追求和境界,有没有共享价值观,能不能提出挑战性的目标,为有理想有追求、有信念的人才提供多样的事业发展机会、发展空间,能真正体现对人才的理解、尊重、信任和沟通,对人才能进行有效的授权与赋能。
其次,是他的能力贡献是不是得到客观公正的评价,个体的优势能不能得到发挥。如果他认为他的能力贡献得不到客观公正的评价,这个企业不公平,他甩手就走,而且现在人才的流动率相对来讲比较快。另一个就是个体的优势能不能得到发挥。现在很多高科技企业招聘人才都在提一个口号:你将会跟哪位行业内顶尖的人物共事。说明很多80后、90后特别追求跟名人共事、跟优秀人才共事,跟高手过招。所以企业还是要建立共享的知识信息平台,让平台放大个人的能力。
说明:本文由华夏基石管理评论guanlizhisheng2015根据彭剑锋教授的相关观点整理而成,未经本人审阅,转载请务必注明。
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