华为最值得学习的是——跨越周期持续成长！
作者：苗兆光 华夏基石集团副总裁兼成长企业研究中心总经理
来源：《企业成长导航》，施炜、苗兆光著，机械工业出版社
2001年4月，任正非访问日本，参观完气势宏伟的松下博物馆，同行的华为管理顾问、中国人民大学教授吴春波提议华为以后也要建一个大的博物馆，任正非不假思索地脱口而出：“华为不需要历史”，说的极为决断。
2012年11月，在展厅汇报会上，任正非再次强调：“我们不展示历史。”
在华为的文化里，没有恋历史情结，强调一切向前看。但是，在中国文化背景下怎样管理一个世界级的大型企业，至今尚无成熟的经验和管理体系。华为是少数走出来的几家公司之一，我们有必要回望华为的成长历史，以求有所认识、有所发现、有所参考。
华为投资控股有限公司，2010年之前为“华为技术有限公司”，创立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，目前业务遍及全球170多个国家和地区，约有18万名员工；2017年销售收入6036亿元；2018年预计实现销售收入1085亿美元。2018年《财富》世界500强第72位；2018年Interbrand最佳品牌排行榜第70位，成为唯一进入TOP100的中国公司。
华为最值得学习的是这四方面
华为的研究和学习价值，体现在以下四个方面：
1
持续成长的范例
实现可持续增长是管理永恒的任务。在中国现有的企业里，几乎找不到第二家像华为这样长期持续增长的案例。
华为的增长曲线近乎完美（图6-1）。自1987年创立以来，华为保持了持续30年快速增长的奇迹。从华为的销售收入增长数据看，华为历史上仅有的一次负增长，出现在2002年，其销售收入从上年的225亿元[①]下滑至221亿元，而这一时期，华为正处于著名的“华为的冬天”期间。
图6-1 华为历年销售收入
和华为同时代成立的企业中，或多或少遇到了困境，但华为却显得“活力依旧”。华为近年在数千亿收入规模上，仍然保持着足够的活力，高速增长：2014年销售收入为2882亿元；2015年增长37%，达3950亿元；2016年增长32%,达5216亿元；2017增长16%，达6036亿元；2018年在2017年的基础上，又增长21%[②]，达7000亿以上。
2
全球化最彻底的中国企业
所谓全球化，是指“以国际社会普遍认可的价值观和方式，用全球的资源做全球的生意”。中国企业的全球化，分三个层次：第一层次是产品和市场全球化，即把产品销往海外市场；第二层次是资源全球化，即在全球范围内整合并配置资源；第三层次是文化全球化，即在文化上保持民族特性的同时，形成普遍的包容性。
在第一层面产品全球化上，大量的中国企业已经做到。目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口[③]。自2005年海外收入首次超过国内收入以来，海外收入的比重一直保持在54%—70%之间（表6-1）。
表6-1 华为历年国内收入和海外收入
单位：亿元人民币
|
亿 |
总收入 |
国内收入 |
海外收入 |
海外比重 |
|
2016 |
5200 |
2400 |
2800 |
54% |
|
2015 |
3900 |
1600 |
2300 |
59% |
|
2014 |
2900 |
1100 |
1800 |
62% |
|
2013 |
2400 |
840 |
1560 |
65% |
|
2012 |
2200 |
740 |
1460 |
66% |
|
2011 |
2000 |
650 |
1350 |
67.5% |
|
2010 |
1800 |
600 |
1200 |
67% |
|
2005 |
480 |
202 |
278 |
58% |
在第二层面资源全球化上，华为已经遥遥领先于大多数中国企业。至2017年12月31日，华为拥有员工约18万名，超过160种国籍，海外员工本地化比例约为70%（表6-2）；截至2014年，全球研发中心总数达到16个，联合创新中心共28个；截至2018年，在全球11个国家建立5G创新研究中心。目前，华为的三大财务风险控制中心分别设在伦敦、东京和纽约，充分利用三个民族的不同特征，确定不同的控制内容。伦敦风控中心提供金融税务政策及操作规则指引；东京风控中心专注项目风险控制；纽约风控中心帮助公司判断和应对宏观经济上的风险[④]。
表6-2 华为国内员工数量和外籍员工数量
单位：万人
|
总员工数 |
国内员工 |
外籍员工 |
海外比重 |
|
|
2016 |
18 |
14.5 |
3.5 |
|
|
2015 |
17 |
13.6 |
3.4 |
20% |
|
2014 |
17 |
13.5 |
3.5 |
21% |
|
2013 |
15 |
12 |
3 |
20% |
|
2012 |
15 |
10.8 |
4.2 |
28% |
|
2011 |
14.6 |
11.7 |
2.9 |
20% |
|
2010 |
11 |
8.8 |
2.2 |
20% |
|
2009 |
9.5 |
7.8 |
1.7 |
18% |
在第三层面文化全球化上，截至2014年，在全球加入177个标准组织和开源组织，在其中担任183个重要职位。作为负责任的世界级企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟，在珠峰南坡和北极圈内、在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，都有华为人的身影；华为“未来种子”项目已经覆盖108个国家和地区，帮助培养本地ICT人才，推动知识迁移，提升人们对于ICT行业的了解和兴趣，并鼓励各国家及地区参与到建设数字化社区的工作中[⑤]。
3
技术进步的典范
研发能力不足是困扰绝大多数中国企业的最大难题，严重影响了中国企业的国际竞争力。近年来在国际竞争中，华为在研发创新方面的表现不凡，截至2017年底，华为累计获得专利授权74307件，累计申请中国专利64091件，累计申请外国专利48758件，其中90%以上为发明专利[⑥]。根据世界知识产权组织（WIPO）公布的2017年全球国际专利申请（PCT）排名，华为排在第一位，而专利分析公司IFI Claims发布的2017年度在美国获得专利最多的公司名单中，华为以1474件专利成为唯一一家进入前20名的中国企业。
华为在研发方面的表现，归功于“坚持每年将10%以上的销售收入投入到研究与开发”。事实上，华为近年的研发投入都远远超过了销售收入的10%，例如：2016年研发费用支出为人民币764亿元，约占全年收入的14.6%；2017年研发费用支出为人民币897亿元，约占全年收入的14.9%；近十年累计研发投入为3940亿元。
欧盟最新发布的《2017欧盟产业研发投入排行榜》（2017 EU Industrial R&D Investment Scoreboard），对全球研发投入最高的2500家企业以及欧盟研发投入最高的433家企业的研发、销售、盈利和员工情况进行了调查，在研发投入排名前50的企业中，只有一家中国企业上榜，就是华为，总投入103亿欧元，约等于人民币800亿元，位居全球第6位，超过了苹果。
4
知识型企业管理的优秀实践者
能够和西方先进企业在技术领域同台竞争，建立在华为对知识型员工的有效管理上。华为是典型的知识型企业，知识型员工在公司占有主体地位。以2017年为例，在华为从事研究与开发的人员约有8万名，占公司总人数的45%[⑦]。
华为很早就明确了知识型员工在公司的地位。在1998年3月颁布的《华为基本法》中，就明确认定了“知识”在企业价值创造中的地位：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值[⑧]”，并明确规定了“知识”在公司利益分配中的地位：“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度化，是我们不断探索的方向[⑨]”。
《华为基本法》中约定的理念在华为分配中得到了很好的体现。从1990年开始，华为就通过员工持股计划与员工分享企业的成就，实现“知识资本化”。截至2017年12月31日，参与华为员工持股计划的人员已经达到80818人，占全体员工人数的45%，而华为的创始人任正非，也参与公司的员工持股计划。其出资部分，仅占公司总股本的约1.4%[⑩]。
华为在现实收入分配中，用于员工分配的部分也远高于公司的利润。2010年至2017年的数据显示，华为用于员工的总支出和用于研究开发的总支出，占总营业收入的比例分别在20%-23%、10%-15%之间，与此同时净利润占总营业收入的比重仅在6%-10%之间（图6-2）。
华为成长阶段划分
华为自1987年创立至今，历时31年，经历过多次变革，实现了多个方面的跨越：销售收入规模从0发展到2017年6036亿元；员工从6人发展到18万人；从一家贸易代理企业发展为同时拥有运营商事业群、企业事业群和消费者事业群三大业务；从行业积极跟随者到行业领先者。
历史地、逻辑地看待华为的成长过程，可以划分为如下阶段（图6-3）：
1987年-1992年，创业阶段。在本阶段，华为完成了业务模式的试错，从做用户交换机代理生意，转向企业用交换机研发生产，并于1992年决心进入局（运营商）用交换机研发生产业务。在以后的20余年中，运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务。除此之外，找人成为另一项中心工作，华为用尽各种方法寻找人才。
1993年-1997年，机会成长阶段。在运营商用通信设备市场上迅速扩张，业绩以惊人的速度增长。1992年，销售额突破1亿元；到1997年，销售额已经达到41亿元，复合增长率高达210%。在此期间，为解决快速扩张带来的内部混乱，先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目。
1998年-2010年，系统成长阶段。在既有的运营商用通信设备业务领域，华为通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张，同时在组织层面推出了以流程化为中心的企业再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革等等。
2011年- ，分孽成长阶段。在运营商用通信设备业务领域，包括华为在内的几大巨头格局基本确定，很难再有大的增长和突破。华为适时将业务分拆为运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群，并针对三大业务，对组织结构和基本组织政策做了重大调整，推动了新业务突破，使得消费者业务迅速崛起。
2013年- ，重构成长阶段。分蘖成长阶段在外部看来是华为“历史上最好的时期”：管理日趋完善、经营遍及全球、业务三驾马车齐头并进，但“大企业病”这种组织顽疾也或多或少的困扰着华为。2009年以来，针对大企业病，华为发起的变革有面向客户的铁三角的组织变革、奋斗者文化大讨论、反惰怠、反腐败、班长的战争等等。这些动作为华为业务多元成长及重构成长打下了基础。2013年之后，华为不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大，在终端业务上也逐步成为行业头部企业。这意味着，在大信息传送领域，华为正在进入“无人区”[11]。针对无人区，华为继续进行结构性变革，不仅涉及业务层面和组织层面，还涉及文化层面和人员层面。