华为最值得学习的是——跨越周期持续成长!

  • 作者:苗兆光 华夏基石集团副总裁兼成长企业研究中心总经理

  • 来源:《企业成长导航》,施炜、苗兆光著,机械工业出版社

2001年4月,任正非访问日本,参观完气势宏伟的松下博物馆,同行的华为管理顾问、中国人民大学教授吴春波提议华为以后也要建一个大的博物馆,任正非不假思索地脱口而出:“华为不需要历史”,说的极为决断。

2012年11月,在展厅汇报会上,任正非再次强调:“我们不展示历史。”

在华为的文化里,没有恋历史情结,强调一切向前看。但是,在中国文化背景下怎样管理一个世界级的大型企业,至今尚无成熟的经验和管理体系。华为是少数走出来的几家公司之一,我们有必要回望华为的成长历史,以求有所认识、有所发现、有所参考。

华为投资控股有限公司,2010年之前为“华为技术有限公司”,创立于1987年,是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,目前业务遍及全球170多个国家和地区,约有18万名员工;2017年销售收入6036亿元;2018年预计实现销售收入1085亿美元。2018年《财富》世界500强第72位;2018年Interbrand最佳品牌排行榜第70位,成为唯一进入TOP100的中国公司。

华为最值得学习的是这四方面

华为的研究和学习价值,体现在以下四个方面:

1

持续成长的范例

实现可持续增长是管理永恒的任务。在中国现有的企业里,几乎找不到第二家像华为这样长期持续增长的案例。

华为的增长曲线近乎完美(图6-1)。自1987年创立以来,华为保持了持续30年快速增长的奇迹。从华为的销售收入增长数据看,华为历史上仅有的一次负增长,出现在2002年,其销售收入从上年的225亿元[①]下滑至221亿元,而这一时期,华为正处于著名的“华为的冬天”期间。

图6-1 华为历年销售收入

和华为同时代成立的企业中,或多或少遇到了困境,但华为却显得“活力依旧”。华为近年在数千亿收入规模上,仍然保持着足够的活力,高速增长:2014年销售收入为2882亿元;2015年增长37%,达3950亿元;2016年增长32%,达5216亿元;2017增长16%,达6036亿元;2018年在2017年的基础上,又增长21%[②],达7000亿以上。

2

全球化最彻底的中国企业

所谓全球化,是指“以国际社会普遍认可的价值观和方式,用全球的资源做全球的生意”。中国企业的全球化,分三个层次:第一层次是产品和市场全球化,即把产品销往海外市场;第二层次是资源全球化,即在全球范围内整合并配置资源;第三层次是文化全球化,即在文化上保持民族特性的同时,形成普遍的包容性。

在第一层面产品全球化上,大量的中国企业已经做到。目前,华为业务遍及全球170多个国家和地区,服务全世界三分之一以上的人口[③]。自2005年海外收入首次超过国内收入以来,海外收入的比重一直保持在54%—70%之间(表6-1)。

表6-1 华为历年国内收入和海外收入

单位:亿元人民币

亿

总收入

国内收入

海外收入

海外比重

2016

5200

2400

2800

54%

2015

3900

1600

2300

59%

2014

2900

1100

1800

62%

2013

2400

840

1560

65%

2012

2200

740

1460

66%

2011

2000

650

1350

67.5%

2010

1800

600

1200

67%

2005

480

202

278

58%

在第二层面资源全球化上,华为已经遥遥领先于大多数中国企业。至2017年12月31日,华为拥有员工约18万名,超过160种国籍,海外员工本地化比例约为70%(表6-2);截至2014年,全球研发中心总数达到16个,联合创新中心共28个;截至2018年,在全球11个国家建立5G创新研究中心。目前,华为的三大财务风险控制中心分别设在伦敦、东京和纽约,充分利用三个民族的不同特征,确定不同的控制内容。伦敦风控中心提供金融税务政策及操作规则指引;东京风控中心专注项目风险控制;纽约风控中心帮助公司判断和应对宏观经济上的风险[④]。

表6-2 华为国内员工数量和外籍员工数量

单位:万人

总员工数

国内员工

外籍员工

海外比重

2016

18

14.5

3.5

2015

17

13.6

3.4

20%

2014

17

13.5

3.5

21%

2013

15

12

3

20%

2012

15

10.8

4.2

28%

2011

14.6

11.7

2.9

20%

2010

11

8.8

2.2

20%

2009

9.5

7.8

1.7

18%

在第三层面文化全球化上,截至2014年,在全球加入177个标准组织和开源组织,在其中担任183个重要职位。作为负责任的世界级企业公民,华为致力于消除全球数字鸿沟,在珠峰南坡和北极圈内、在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场,都有华为人的身影;华为“未来种子”项目已经覆盖108个国家和地区,帮助培养本地ICT人才,推动知识迁移,提升人们对于ICT行业的了解和兴趣,并鼓励各国家及地区参与到建设数字化社区的工作中[⑤]。

3

技术进步的典范

研发能力不足是困扰绝大多数中国企业的最大难题,严重影响了中国企业的国际竞争力。近年来在国际竞争中,华为在研发创新方面的表现不凡,截至2017年底,华为累计获得专利授权74307件,累计申请中国专利64091件,累计申请外国专利48758件,其中90%以上为发明专利[⑥]。根据世界知识产权组织(WIPO)公布的2017年全球国际专利申请(PCT)排名,华为排在第一位,而专利分析公司IFI Claims发布的2017年度在美国获得专利最多的公司名单中,华为以1474件专利成为唯一一家进入前20名的中国企业。

华为在研发方面的表现,归功于“坚持每年将10%以上的销售收入投入到研究与开发”。事实上,华为近年的研发投入都远远超过了销售收入的10%,例如:2016年研发费用支出为人民币764亿元,约占全年收入的14.6%;2017年研发费用支出为人民币897亿元,约占全年收入的14.9%;近十年累计研发投入为3940亿元。

欧盟最新发布的《2017欧盟产业研发投入排行榜》(2017 EU Industrial R&D Investment Scoreboard),对全球研发投入最高的2500家企业以及欧盟研发投入最高的433家企业的研发、销售、盈利和员工情况进行了调查,在研发投入排名前50的企业中,只有一家中国企业上榜,就是华为,总投入103亿欧元,约等于人民币800亿元,位居全球第6位,超过了苹果。

4

知识型企业管理的优秀实践者

能够和西方先进企业在技术领域同台竞争,建立在华为对知识型员工的有效管理上。华为是典型的知识型企业,知识型员工在公司占有主体地位。以2017年为例,在华为从事研究与开发的人员约有8万名,占公司总人数的45%[⑦]。

华为很早就明确了知识型员工在公司的地位。在1998年3月颁布的《华为基本法》中,就明确认定了“知识”在企业价值创造中的地位:“我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值[⑧]”,并明确规定了“知识”在公司利益分配中的地位:“我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度化,是我们不断探索的方向[⑨]”。

《华为基本法》中约定的理念在华为分配中得到了很好的体现。从1990年开始,华为就通过员工持股计划与员工分享企业的成就,实现“知识资本化”。截至2017年12月31日,参与华为员工持股计划的人员已经达到80818人,占全体员工人数的45%,而华为的创始人任正非,也参与公司的员工持股计划。其出资部分,仅占公司总股本的约1.4%[⑩]。

华为在现实收入分配中,用于员工分配的部分也远高于公司的利润。2010年至2017年的数据显示,华为用于员工的总支出和用于研究开发的总支出,占总营业收入的比例分别在20%-23%、10%-15%之间,与此同时净利润占总营业收入的比重仅在6%-10%之间(图6-2)。

华为成长阶段划分

华为自1987年创立至今,历时31年,经历过多次变革,实现了多个方面的跨越:销售收入规模从0发展到2017年6036亿元;员工从6人发展到18万人;从一家贸易代理企业发展为同时拥有运营商事业群、企业事业群和消费者事业群三大业务;从行业积极跟随者到行业领先者。

历史地、逻辑地看待华为的成长过程,可以划分为如下阶段(图6-3):

1987年-1992年,创业阶段。在本阶段,华为完成了业务模式的试错,从做用户交换机代理生意,转向企业用交换机研发生产,并于1992年决心进入局(运营商)用交换机研发生产业务。在以后的20余年中,运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务。除此之外,找人成为另一项中心工作,华为用尽各种方法寻找人才。

1993年-1997年,机会成长阶段。在运营商用通信设备市场上迅速扩张,业绩以惊人的速度增长。1992年,销售额突破1亿元;到1997年,销售额已经达到41亿元,复合增长率高达210%。在此期间,为解决快速扩张带来的内部混乱,先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目。

1998年-2010年,系统成长阶段。在既有的运营商用通信设备业务领域,华为通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张,同时在组织层面推出了以流程化为中心的企业再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革等等。

2011年- ,分孽成长阶段。在运营商用通信设备业务领域,包括华为在内的几大巨头格局基本确定,很难再有大的增长和突破。华为适时将业务分拆为运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群,并针对三大业务,对组织结构和基本组织政策做了重大调整,推动了新业务突破,使得消费者业务迅速崛起。

2013年- ,重构成长阶段。分蘖成长阶段在外部看来是华为“历史上最好的时期”:管理日趋完善、经营遍及全球、业务三驾马车齐头并进,但“大企业病”这种组织顽疾也或多或少的困扰着华为。2009年以来,针对大企业病,华为发起的变革有面向客户的铁三角的组织变革、奋斗者文化大讨论、反惰怠、反腐败、班长的战争等等。这些动作为华为业务多元成长及重构成长打下了基础。2013年之后,华为不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大,在终端业务上也逐步成为行业头部企业。这意味着,在大信息传送领域,华为正在进入“无人区”[11]。针对无人区,华为继续进行结构性变革,不仅涉及业务层面和组织层面,还涉及文化层面和人员层面。

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