金融数字化转型要“摸着石头过河”
阳光保险集团总裁助理，金融科技专家，看懂经济专栏作家（TA已经入驻看懂App小程序)
1995年有幸参与了中国工商银行信息化战略的规划和实施工作。当时西方先进银行的信息化程度相当高，给我们树立了榜样。我们面临的最大的挑战是中国的情况与国外差异巨大，需要我们走出适合自身发展需要的信息化道路。
行里专门邀请当时在金融信息化方面最有发言权的IBM公司专家参与进来，采用当时最先进的信息工程方法论，开展信息策略规划。我们总共7个专职人员，找了个宾馆封闭起来，紧张忙碌了大半年的时间。
规划工作涉及行里各级领导和业务专家，上上下下许多人。大家都非常支持我们的工作，积极参与进来。借鉴国外先进经验，很快形成了信息化的具体目标要求。工作的重点是围绕自身情况和所处的环境，形成具体的实施路径和任务。
工作量最大的是依据信息策略规划的方法要求，梳理清楚工行运作现状中究竟有哪些业务功能板块，涉及到哪些信息实体，这些功能与实体间，功能与功能间，实体与实体间究竟是什么关系。
花费了相当大的力气，却只形成了一堆比较粗糙的设计素材。眼看着时间拖的太长，再继续下去，也看不出有什么更好的进展。最后决定不纠缠于方法论的运用细节，先突出重点，完成总体规划的制定工作。
我们明确了通过实现核心业务处理信息化，支持工行从专业银行向商业银行转型的总体目标。技术路线是基于网络实现全行数据大集中处理。关键任务是要开发建设以客户为中心的新一代核心业务系统。
规划很快得到了行里领导的批准。落实的第一步是开发客户信息系统。当时国家还没要求各银行采用实名制，很多客户还在匿名存款。业务部门都知道客户信息系统的重要性，可却没有谁能够牵头建设。
IT团队只好参考国外类似系统的样子，采用信息工程的建模方式，设计开发了一个系统原型。拿去找各相关业务部门征求意见，结果并没有引起大家的太多兴趣。项目只能搁置下来，规划实施的第一步就此宣告失败。
不久后，国家限期要求各银行全面实行存款实名制。为赶进度，我们只能先在原有系统上打补丁，实现政策要求。然后尝试动员业务部门，逐步转移到使用更加符合未来发展方向的客户信息系统上去。可业务方面的态度仍然十分冷淡。
行里财务会计部出国考察期间，受到了极大震撼和启发，回来后提出建设新一代会计业务核算系统的设想。IT部门顺势而为，决定将此系统做为规划实施的突破口，并将客户信息系统做为配套建设项目。
新一代会计业务核算系统着重解决基层的实际问题，带来了非常好的示范效应。其他业务部门见此纷纷效仿。新一代核心业务系统的建设范围，逐步扩展到了全部业务板块。规划中的系统建设目标终于有了着落。
行领导在整个新一代工程中给予了强有力的支持。迅速成立了软件开发中心、数据中心和业务参数中心。全行上下都知道这件事对于企业未来发展的重大意义，投入了极大的参与热情。
随着新一代核心业务系统的全面建成上线，以及数据大集中的逐步实现，宣告工行信息化工作顺利完成。基于此核心竞争力，工行各项业务得以迅猛发展。不论是客户还是员工，都大为称赞信息化所带来的进步变化。
回顾工行信息化的成功历程，可以说基本没有走太多的弯路。这得益于规划符合时代发展的趋势要求和自身实际，期间所选择的实施路径即实事求是，又积极进取，具体工程推进也极为扎实有力。
行领导、业务和技术人员在规划过程中，共同思考和探讨，充分讨论和交流。大家相互了解到更多的信息和可能性，进一步解放了思想，聚焦统一了共同努力的愿景目标、大致的实施路径和资源配置重点。
工程执行期间，各方并不拘泥于规划的具体细节，没有机械的执行。而是审时度势，结合企业最迫切需要解决的问题，遵照规划目标要求，做出了针对性的工程部署。提升现实生产力的同时，一步步达成规划目标。
曾经下了很大功夫，分析整理出来的功能板块和信息实体的资料，基本没有在后续工作中发挥太多作用。只是在规划过程中，某种程度上帮助我们看清楚了IT未来应用的全貌，对于平常接触不多的业务领域有了更多了解。
迎接数字化转型的挑战
数字化转型是中国金融企业的必然选择。行业内的竞争本来就很激烈，来自行业外互联网企业的侵入让竞争状况变得更加惨烈。谁能够率先实现数字化，谁就会在未来竞争发展中，占据非常有力的地位。谁无法跟上步伐，谁就将被时代所淘汰。
如何应对这样一场不容有失的转型呢？中国改革开放成功的经验给出了非常好的答案。总设计师邓小平清晰描绘出了小康的愿景蓝图，制定了解放思想、改革开放、摸着石头过河的基本策略。
该策略鼓励大众参与，自底向上推动了社会的变革。所谓“摸着石头过河”就是要在探索中前进，确保每一步走在实处。国家提出了市场化的大政方针，支持创新变革，过程中及时发现隐含的系统性风险，再不断完善制度法规。
工行信息化也是遵从“摸着石头过河”的实践方式。总体目标明确后，从解决实际问题出发，借助信息科技的力量，大胆创新实践，让客户感受到进步。通过不断迭代发展，逐步实现了信息化的整体目标。
许多金融企业总部领导看到了未来数字化的发展趋势，迅速安排做出详细的规划设计，自顶向下提出了具体任务和时间表要求。期待可以精准控制数字化实现的进程。可这一的想法并不现实。
总部对于一线实际情况的掌握往往不够及时充分，即便在规划上下了很大功夫，往往还是不够接地气。规划只能基于当前的信息和认知，保证大致方向的正确。规划实施的路径，也只是做为未来行动的参考。
真实情况远比想象中的要复杂的多。很多问题纠缠在一起，很难找到头绪。市场环境充满不确定性，情况瞬息万变。有些规划中的前提假设可能都因此不存在了，导致其中的部分工作，根本就失去了原先设想的意义。
规划的主要作用应是形成清晰的目标要求，指出大致的行动路径方向，明确资源配置重点，安排好战斗队形。规划要赋予执行团队以更多的发挥空间。过度关注于规划执行细节，必将造成规划本身的边际效益大幅递减。
规划的执行，是一场场战役，无法事先做好准备。战斗打响了，就一定会发生大量超出预想的变化。作战团队必须依靠临阵发挥，不可能一板一眼的照设想进行。只有从实际出发，发挥主观能动性，才能一步步探索达成目标。
要聚焦于一线当前最主要的问题，集中全力去做透。面面俱到会分散企业注意力、人力和财力等各方面有限的资源，很容易导致企业整体陷入僵局。只要在关键要点上取得突破，就会带来示范效益，达到盘活全局的目的。
探索的过程并不会一帆风顺，很可能会产生各种各样的问题，甚至是失败损失。要实事求是的做出分析判断，发现方向错误和路径陷阱。要结合实际情况，迅速做出调整，甚至掉头。在不断试错中，摸索出适合自己发展的模式和道路。
曾在诺基亚手机称霸的年代，看到过微软对于未来的一个规划宣传片，描述将来智能手机时代的样子。今天片中所有的梦想几乎都实现了，不得不佩服微软的规划想象力。可讽刺的是，这一切与微软并无关系。
规划是一回事，实际执行是另一回事。世界充满了不确定性，这恰恰给更多企业以机会，让世界更加精彩。人们总是期待做出完美规划，只不过追求的是让自己更有掌控感，缓解对于未来不确定性的焦虑。
完美的规划只存在于教科书上，是最后总结出来的宣传材料。数字化转型变革充满不确定性，不能寄希望于完美的规划和按部就班的执行。只有坚持做好“摸着石头过河”，各金融企业才有可能打赢这场必须赢的战争。
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