厂商关系犹如夫妻 | 要么珍惜，要么改善，要么分手

2020年的厂商合作已经拉开帷幕，市场的优劣除了品牌商的努力，更重要的还是区域经销商的全力以赴，尤其是快消品行业。

销售节奏受到产品保质期的影响，没有一个给力的经销商，区域市场很难成功。年底、年初也是经销商评估的重要时间节点，一旦确定合作关系就是新一年的风雨无阻。

今天和大家聊一下区域经理如何正确的评估自己经销商是否符合企业的需求，当然经销商朋友也可以通过此文了解自己与企业需求的匹配度。

-01-

经销商对自己生意的态度和对自己产品的匹配度

经销商的生意一般可以分为四个阶段：

1. 创业初期

生意态度：充满激情，和基层员工打成一片，深入一线作业，熟悉市场行情。

产品态度：追求高毛利，也追求硬流通货，先生存再发展。多以专营为主（只经营单一品牌，例如只代理农夫山泉单一品牌）。

匹配度：如果品牌商的产品不符合这两点，也就不具备长期合作的基础。

2. 创业成长期

生意态度：初具规模，激情不减，有了自己的团队和体系，善于学习，在管理上寻求发展和上升空间，致力生意做大做强。

产品态度：追求产品结构，利润结构，淡旺季互补，需要一线品牌的合作提高自己在区域市场的知名度。

多以专销为主（一个销售团队只销售一个品牌，例如一个经理带5名业务只负责销售农夫山泉，另一个经理带另5名业务只负责销售康师傅方便面，独立运营，独立核算）。

匹配度：一线品牌、利润补充、结构补充、季节补充。

3. 创业成熟期

生意态度：商贸公司性质，规模化、体系化运作，考虑员工的收入和发展，考虑子女接班问题。

产品态度：关注现金流，利润核算不是简单的差价*销量，产品结构丰富。多以混销为主（一个小团队根据产品和渠道结构同时销售2-3个品牌）。

匹配度：品牌商的运营体系和经销商指导体系。

4. 创业衰退期

生意态度：标新追异，投资不熟悉的红利行业导致现金流断裂，“交接棒”传不下去，子女各有事业无人接班，失去奋斗动力，总之现有生意在萎缩，没有能力或者没有意愿改善。

产品态度：现有产品依靠惯性发展，不会追加投资激流勇进。

匹配度：除非你产品的利润贡献占其生意利润总额的60%以上，否则不会被重视。

总结，区域经理要考虑：首先品牌商的产品只是经销商生意的一部分，如果经销商对待自己的生意都毫不重视，你的产品就更是微不足道了。

其次你的产品要匹配经销商的生意，强扭的瓜不甜，之前农夫山泉的区域经理看到今麦郎的四合一的力量，强行撮合今麦郎饮品的经销商代理农夫山泉，结果可想而知。

最后，要扩大你的产品在经销商心中的影响力，甚至通过你的产品改善经销商的生意态度，当主动权在产品那里，何愁市场前景不光明？

-02-

经销商的服务模式和经营思路的匹配度

1. 经销商市场一般分为两块：城区市场+乡镇市场，衍生出3种服务模式

1）城区和乡镇均是精耕区域；

2）城区属于精耕区域，乡镇属于批发服务；

3）城区和乡镇批发服务为主导；

举个例子：如果你的产品保质期很短只有两三个月，类似于低温产品，就必须用第1种服务模式，只有精耕模式才可以实现：

a. 规律性的拜访；

b. 高质量的作业；

c. 深入的终端店老板沟通；

d. 完善的售后调换货服务。

这样才能确保这支产品在市场上落地生根、发芽成长。同时也做一下强调，市场上有很多经销商实质上是吃“差价”的倒爷，他们手里有大量批发资源，年销售额也很高，服务模式也只能是第3种。

如果你的产品处于导入期或者是硬流通货且基本上不需要什么售后服务，可以考虑继续合作，否则就尽快调整。

2. 经销商的经营思路的匹配度

经营思路这个话题很广，不同的市场有不同的经营思路，不同的经销商也有不同的经营思路，很难有固定的描述，也无法判断其对错。

但是有一点，不同的经营思路都有相同的基本功，例如你是做康师傅方便面的，向经销商提问几个问题：

1）你的市场有多少个网点？你服务了多少个？

2）今年的营业额有多少？其中高价面和中价面的占比如何？容器面和袋面各占比多少？可以占你市场多少销售份额？

3）市场的主要竞品是什么？你如何打击它，有什么市场机会？

4）你是如何调节淡旺季人员工作的？

这几个问题一问，经销商能了如指掌，那么这位经销商一定是有思路的，市场交给他，只需要结合厂家做一些思维引导即可。

-03-

人/车/网点/陈列/售后，综合评估匹配度

1. 人员：专门服务你产品的经销商人员有几个？

2. 车辆：专门服务你产品的经销商车辆有几辆？

3. 网点：有你产品在售的网点有几个？

4. 陈列：你的产品陈列位置、牌面、数量等如何？

5. 售后：你的产品有没有售后？售后服务的质量如何？

举一个例子：之前的一位招商经理在河南省招商，有一天向我汇报招到一个很大的经销商，一年的营业额一个多亿，员工近百人，综合实力雄厚，市场口碑良好，产品在这个市场一定会大卖，结果半年过去了，销售额不如一个夫妻档经销商。

区域经理实地去了解才知道，经销商业务人员近百人不假，服务我司产品的只有2人，经销商车辆近20辆不假，服务我司产品的只有一辆电动三轮，一辆小厢货车，网点、陈列、售后都一样。

本来计划“傍大款”，结果是傍上了，但是属于五姨太，公司整体产品系列强覆盖，唯独我司产品裸露了出来，这样是不可能做好产品的，所以这个匹配度一定强调真正属于“自己产品”的部分。

-04-

业务办公室布建和市场创新能力的匹配度

1. 我走访过很多经销商业务团队的办公室，大概可以分为3种：

1）脏、乱、差，匹配度为零，会议室应该是老板心血来潮时候建的，后期没有坚持使用或者认为没有会议沟通的必要。

这类的经销商缺乏管理概念，没有组织团队反思或者分享总结的意识，属于典型的卖货郎，所以这种经销商不适合经营一线品牌，只适合经营地方性品牌；

2）业务办公室和会议室经常使用，有墙报数据时时更新，有销售政策时时通报、有投影仪、监控摄像头、有人员口号标语、事务公告、收入明细、会议记录等等时时跟新，所有工具不是形同虚设，匹配度80%。

说明经销商重视团队管理，重视反思总结市场的问题，有数据化管理的意识，这种经销商符合所有品牌商的需求，但是还需要企业引导；

3）在2）的基础上增加员工生活墙，企业文化墙、企业架构等，是实实在在的使用这些工具。这类的经销商有了团队建设的思维，也开始注重人文关怀，团队高工龄人员逐渐增多，市场服务质量趋于稳定，匹配度100%。

这样的经销商要珍惜，工作关系不是“管理经销商”，而是“服务经销商”。

2. 创新能力的匹配度

创新能力是经销商锦上添花的能力，是深入市场一线钻研的成果，例如山西某康师傅方便面的经销商，在当地方便面市场分额已经接近70%，干过快消品的人员都知道，在市场上要想干死竞品是不可能的，只能无限的压缩竞品的生存空间，这个经销商要想增长销量就必须另辟蹊径。

于是他结合厂家在平时引导消费者把方便面当正餐，春节期间自制礼品袋、自制条幅，引导消费者将方便面当做亲朋好友流通往来的礼品。

所以如果你的产品在市场上非常强势，人均消费和市场占有率均远远高于竞品，那么在寻找经销商增量就必须要考虑经销商创新能力的匹配度了。

写在最后：

经销商和品牌商的关系是建立在相互匹配的基础上的，否则后期就会不断的存在磕磕碰碰，对厂家、对经销商、对市场均是不利因素，现在这个时间段尤为重要。

生意归生意，感情归感情，来年的合作一定要做好经销商的评估工作，这是一切市场手段落地的第一基础。

如果以上四点你的经销商有一半或者以上，匹配度均是“NO”，那么长痛不如短痛，当然如果你的经销商发现自身不足，敢于面对和改善，在有“保证书”的提前下也可以继续合作。

总而言之，匹配度越高的经销商你越要珍惜，做好服务，共同发展，匹配度不高的经销商要么改善，要么分手。以上四点供各位区域经理参考。