解决问题的万能宝典:如何提出正确的问题,如何正确地解决问题
Problems are only opportunities in work clothes.
Henry Kaiser (American industrialist)
我很喜欢“危机”这个词,是威胁更是机会。在职场中,解决问题是非常不可或缺的能力,成为解决问题的大师,将非常有效地提升职场中的竞争力。
我整合了麦肯锡的七步法和丰田的精益制造的核心理念,梳理了一个解决问题的万能宝典,并在这篇文章中做出了详细地阐述,希望可以帮助大家都成为解决问题的高手。
这篇文章的内容将从四个方面展开:
- 如何正确的提出问题
- 如何对问题进行分类
- 如何找到根本原因
- 如何制定解决方案
一、提出正确的问题:重新定义问题,并将问题做精确的描述
能否成功解决问题的关键是,能否客观、清晰、正确的界定问题。在管理咨询中,这个步骤通常被称为“诊断”。即通过访谈、调研和文件收集等各种方式来收集数据和资料,通过对资料的分析和归纳,来界定问题的过程。
以解决“供应链部门的客服部同事工作负荷过大”这一问题为例。
(1)首先,达成共识。确认问题提出者与问题解决者的理解是一致的(即使解决的是自己的问题,也不能跳过这一步)。
尤其需要注意对一些容易混淆的词进行细致的定义。
如例子中的“工作负荷”,就需要转变为“每月加班时间”, '每月累计工作小时'或“工作小时占供应链部门的百分比”等等不会造成误解的定义。
(2)第二步,征询工作小组或专家的意见,识别指标来反应问题的严重程度
在初步明晰待解决问题的大方向之后,下一步即是收集信息和数据的过程。至于收集哪些数据、以什么形式获取信息,需要与工作小组一起,通常是通过“头脑风暴”的方式来确定。如果有可能,尽量邀请相关领域的专家参与到这个过程中来。
这轮“头脑风暴”讨论会的输出包括但不限于访谈提纲、文件清单、调研问卷和访谈计划等等。
对于例子中的情况,需要收集供应链部门的岗位描述、加班频率、工作小时数据,并设计问卷对供应链总监、供应链的客服部同事进行访谈,访谈内容可以涉及一些非量化的信息。
为了便于后面的原因分析的开展,在访谈的过程中可以初步地收集一些关于原因的探索,但一定不要将“问题”和“原因”混淆起来,也不要将被访者所提出的原因视为真正的原因。
(3)第三步,收集数据。以清晰扼要、可视化、量化的描述来定义问题
根据收集到的信息或数据的类型,选择合适的方式来呈现这些信息,可能的形式包括:直方图,散点图,流程图,关联图,控制图等等,有的时候,照片或草图也是可行的呈现方式。
假设模拟了供应链客服部的平均工作小时,抽取了某自然月的四个星期周一到周五的工作时间。可见,该部门每个工作日的平均工作小时9.5小时,且周二和周五加班情况尤其突出。
类似的方法,还可以选取相应的图表来看客服部周末或法定节假日加班的情况;客服部与供应链其他团队加班时间的比较;客服部与同行业其他公司的客服部加班情况的对比等等。
只有通过此类的分析,可以发现:
- 客服部的工作负荷确实是个问题;
- 要解决的是客服部在每周二和周五工作加班超过2小时的问题。
通过以上的步骤,基本就可以清晰地描述问题了。在描述的过程中,特别容易混淆的地方是,将“原因”描述为“问题”,导致问题没有被描述清楚。
例如,不要将问题描述为“由于SAP系统每周三、周五更新数据而导致客服部加班的问题”。而只是描述现象,要解决“客服部每周三、周五加班超过2小时的问题”
不妨用5W1H工具(时间、地点、人物、事件、不说原因,以及该事件的影响)来检查每一条问题描述,看是否清晰、全面地描述了这个问题。
(4)第四步,明确期望与目标
一定不要忘了收集期望并明确目标。作为问题解决小组,你们一定想知道问题解决后的最终状态是什么样子。任何一个目标,只要符合SMART原则都不会是一个坏目标。
例1,在1季度以内,减少客服部整体10%的工作量; 例2, 在1个月内,减少客服专员周末的加班时间; 例3,年底前,彻底杜绝客服部加班的情况。
如例子中所展示的,不同的目标自然会对应不同的解决之道,没有目标必然无从下手。
二、识别问题的类型:纠偏型、预防型、优化型
在着手分析问题的原因之前,经常被忽略的一步是对问题进行分类。这一步经常被忽略是因为,做到这一步需要从问题的细节中跳出来,从旁观者的角度再度审阅这个问题。
所有的问题,都可以按照高杉法分成三类:(1) 纠偏型问题;(2) 预防型问题;(3)优化型问题。将问题先划分出类别,将有利于指导后续的分析与执行计划的工作。
- 纠偏型问题:顾名思义,即使低于正常水平,正在带来不利影响,需要立刻干预的事情。处理该类问题,需要做到:(a)采取应急措施、(b)找到根本原因与处理办法、(c)找到防止复发的策略。
- 预防性问题:提前采取措施防范风险,或对于某些已经表现出不利趋势的问题。应对这类问题,不需要应急措施,但需要:(a) 诱因分析;(b) 采取何种预防措施;(c)一旦发生采取何种应对策略;
- 优化型问题:这类问题即使不处理,组织或个人也可以正常地运转,但为了长远的目标或战略性的转型而必须去做的事情。这种问题需要一定的创造力,但不可获取的依然是:(a)选定理想状态;(b)实施计划实现理想状态。
三、根本原因分析与生成假设
根本原因分析(Root Cause Analysis)是找到问题背后主要原因的有效方法。基本的操作即是采取“头脑风暴”+“鱼骨图”+“五个WHY”的方法来开展。
(1)头脑风暴讨论:组织一个包含各个领域专家的团队(最好不要有领导在场),开始头脑风暴讨论。鼓励团队多多贡献想法,尽量不要过多解释,不必批评任何想法,要防止直接找到根本原因的企图。
(2)鱼骨图因果分析:整个头脑风暴分析,以鱼骨图为依据来进行。一般包含5个M和1个E, 即Man,Material,Machine,Measure,Method和Environment。当然这个分解不是一成不变的,只要符合MEMC的原则,可以找到覆盖所有原因的一级结构都适用于此分析。
(3)五个WHY: 对于在鱼骨图上面的每一个因素进行追问(不一定是五个,也许是3个或7个为什么,主要是要找到真正的原因)。
那么在实施五个为什么时候,我们怎么知道找到了根本原因呢?有这样两个标准:直接处理这个原因解决这个问题吗?停止这个原因的发生,能防止问题再次出现吗?如果不能,就要继续追问。
一般来说,五个why是在追问“为什么会发生?”如果有时间的话,还可以补充另外两个方向的追问,即“为什么没有发现?”和“为什么没有预防?”。
四、制定紧急处理方案(仅适用于恢复原状类问题)
突发事件也属于恢复原状类问题,如某岗位员工突然辞职,或某工厂出现安全事故等等。对于这类问题,还需要针对特别制定紧急处理方案,或对每一个根本原因制定紧急处理方案。
例如对于突然出现人员空缺的岗位,采取雇佣实习生的方式,或者临时从其他部门借调人员来补漏;对于某工厂出现安全事故之后,紧急对其他工厂增加安全隐患的排查等等。
然而紧急处理方案毕竟是“救火”措施,而不是彻底解决和预防该隐患的最有效措施。需要特别提防哪些整天扑火的人,也许说明他们一直没有采取最正确的方案或解决最重要的问题。
五、对根本原因的重要性进行排序,选出需要优先处理的原因
经过根本原因的分析之后,经常会识别出很多原因。越复杂的问题,能识别出来的原因就越多。其那么下一步就是需要对这些原因的重要性进行排序,可以采取量性和质性相结合的方法来进行判断。
根据数据和模型的复杂性从低到高,常用的方法有专家德尔菲法,排序法, 重要/紧急性矩阵,龙卷风图等等。
这些方法的目的就是判断出那些最重要的原因并优先进行解决。
为什么要做重要性的判断?主要是在时间资源、人力资源和资金资源都有限的情况下,需要保证我们将资源投入到了最有效的因素上,从而最有效、最大化的使情况快速好转。如果真的有无限的资源(在现实情况中往往是不太可能出现的),再依次解决其他的因素。
如果没有对重要性的判断,人们往往根据自己的经验来选择自己最熟悉的领域,或者自己认为最重要的因素,或者是最紧要但不一定是最重要的哪些问题,导致资源的浪费。
上图是一个示意,解释了如何对产品进行调整从而提高公司业绩的问题。可选择的因素包括产品价格、产品成本、技术因素等等。通过龙卷风图进行模拟,可以看到刺激调整产品A的销量,是最有效的方法来提高公司的整体收入。
六、验证假设并选择解决方案
回到例子中,通过根本原因分析与重要性排序分析之后,项目组识别出三个最重要的原因导致了客服部的加班: (1) SAP系统速度不稳定,有时加载速度慢;(2) 物流订单总是集中在周五发货;(3) 每个星期二客服部需要等待财务部在SAP系统上输入汇率之后才能进行操作。
(1)根据原因生成假设并验证假设
那么我们可以将这三个原因视为三个假设,下一步就是验证这三个假设是否成立。可以通过访谈法、专家法、数据分析法、实验法等等来进行。
- 假设一:SAP系统速度不稳定,有时加载速度慢 – SAP每周二的下载速度是其他工作日的50%,假设证实。
- 假设二:物流订单总是集中在周五发货;- 物流订单数在每个工作日比较平均,都是500单左右,没有特别的峰值,假设推翻。
- 假设三: 每个星期二客服部需要等待财务部在SAP系统上输入汇率之后才能进行操作。 经过财务部同事的确认,确实需要每周二输入汇率。然而SAP技术部同事表示, 客服部不必等待财务输入汇率之后再输入订单,假设推翻。
经过假设的验证之后,又进行了一轮筛选,可以确认SAP的系统速度是导致客服部加班的原因之一。
(2)生成解决方案并选定解决方案
一个好的解决方案一定不止一个选项,而解决问题的质量实际上是取决于候选方案的整体质量。因此,在这一步首先需要生成更多具有创造性的方案。为了便于决策,最好将每个方案的影响尽量结构化的提出来。
下图中的例子是要解决公司运营成本过高的问题,经过根本原因的分析后发现,办公室租金是最高的一项运营成本,为了这个解决这个问题,项目组制定了三个方案,并分别对这三个方案可能造成的影响进行评估。
七、生成计划并执行方案
在上一步的方案选定了之后,就进入了执行阶段。可以根据“项目管理”方法论来指导执行。例如,用WBS矩阵来分解任务,RACI矩阵来进行分工,用甘特图来跟进进度,用干系人矩阵来管理沟通等等。
八、持续测量与评估
最后是选取指标对问题解决的效果进行测量,对执行方案效果进行监控和评估,以验证方案的有效性,并及时解决问题应对过程中出现的新情况。建议建立追踪模板对问题解决过程中的经验教训进行记录,这些记录对于个人、团队和组织来说都是重要的资产。