研发人员项目奖金设计方案

前段时间跟一个朋友聊起她们公司人员激励的事情,她把遇到的问题梳理了一下,在她们现有的基础上,共同讨论整理出一份研发人员项目制奖金设计方案,以供大家参考。
一、背景:
公司以研发为主导的军品企业,研发人员较多,主要以项目为主,统一由计划部根据市场订单进行立项然后给研发人员发奖金,员工大多数以硕士博士居多,人员管理难度大等......
二、存在的主要问题
1、项目评定
1.1项目价值评定由研发中心(享有奖金部门)确定,缺少管控部门参与;
1.2缺少特殊项目的立项评分原则:明确前期总体、销售支持、维修等项目,明确立项、评分原则(包含一次性给予奖金的原则);
2、二次分配
2.1公司层面根据项目价值,核算出奖金总额,并直接配比给研发中心及相关支持部门,分配比例按照薪酬包倒推,但是由于项目完成情况不确定性太大,导致最终产生的奖金与预期差距较大。
2.2奖金滞后情况:个别周期三年以上项目,牵扯众多高级技术人员参加,虽然项目评定价值高,但不如参加短、平、快项目分配的奖金多,长此以往容易导致技术人员挑拣项目
3、转批产项目产值、奖金分配
批产阶段项目,个别项目根据订单年度产生大量奖金,批产项目对应奖金主要分配给项目管理和生产部门,导致他们收入激增。需要进一步明确研发转批产项目(包含生产中心自研可转批产),转产后产值、奖金分配方法,要反哺研发部门技术人员。
4、管理问题
公司技术部门属于矩阵式管理,技术人员受部门主管管理的同时又受项目组调配任用,奖金主要由项目组分配,导致技术负责人管控力度不足,双方会产生矛盾。

以上是背景信息,我们进行诊断分析后结合企业原有奖金方案整理如下:
一、项目制团队常用的考核方式
1、奖金与销售额挂钩
奖金以项目完成转产的产品销售额为基数,提取一定比例的奖金。一般适用于产品开发周期短,很快能够上市销售变现产生业绩的项目。缺点是奖金计划复杂,大家都愿意做这种项目。销售业绩或利润影响因素太多,不建议与研发人员奖金强关联。
2、奖金与项目奖金包挂钩
根据项目的难易程度、进度、投入情况等确定一定的奖金额度,一般在项目立项时的评估为准。一般适合公司战略性项目、开发周期长项目、开创新项目。缺点是员工做的项目不一定关注经济效益。这种是常见的方式,本文内容也是基于这个方式进行剖析。
二、项目考核的维度
项目能够成功,取决于项目考核维度,一般由4个维度构成:时间、成本、质量、功能。
1、时间:项目产品能够提前上市或按期上市,对公司的业绩销量有很大的影响。如果项目进度很缓慢或延期,新产品未能按期上市,从而导致公司的产品失去了抢占市场份额的大好时机,可能竞品先占先得。
2、成本:公司的资源是有限的,如果项目投入过多成本过高,超过了项目预期收益,成本和收益不成比例,可能就需要暂停或终止。
3、质量:项目研发的产品性能不稳定,因为质量问题达不到上市要求或客户的要求,这样的产品是没有市场和价值的。
4、功能:产品的功能决定了产品成本投入的价值和意义,如果功能无法按照预期实现的话,决定了产品是报废、滞销还是畅销。
三、项目立项的评估
以前都是研发部门负责人自行评估项目,参与人过少导致项目难易程度不一,需要引进多方专家和相关联人员进行综合评估。例如:董事会成员、研发高管、市场高管、外部专家、供应商、协作部门、人力资源部、技术专家等
建议评估维度可以参考以下4个:难易程度、开发周期、预期收益和重要程度。1、难易程度:全新创造无任何先前经验或应用、创造新的多方面和复杂的方法和技术、对现有方法和技术的改进发展、基于现有方法的一般改进、有规范标准;2、开发周期:1个月以内,1-3个月,3-5个月,5-12个月,12个月以上;3、预期收益:50W以内,50W以上,100W以上,200W以上,300W以上;4、重要程度:战略型、竞争型,主力型,改善型,延展型
根据项目分别赋值1分,2分,3分,4分,5分,辅以权重得出项目立项等级,例如:
然后根据一定的区间划分项目等级,例如1.3/1.2/1.1/1/0.8/0.6等。等级和权重以及数值都可以根据组织实际情况进行修改设计。当然还可以给总经理调节的权限。
四、奖金包设计
奖金包设计可以根据研发岗位人员的pay mix中的可变报酬额度进行计算奖金包,例如研发岗位pay mix为8:2,即12个月的基本工资加上3个月的基本工资为目标奖金,所有参与项目的人奖金包为所有人的基本工资之和;另外一种是特定的项目设置固定的奖金包用于奖励,主要是鼓励创新或节约成本等;还有一种就是与经营业绩关联,提取固定的利润比例部分作为奖金包。也可以根据不同的项目设计不同的奖金形式。
五、每个项目奖金包设计
根据奖金包总额,在结合项目立项评估难易程度,确定单个项目奖金包。例如:项目立项评估得分8.5分,项目等级系数为1.2,奖金包为3W元,3*1.2=3.6W。
六、项目成果评价
成果评价根据上面的时间、成本、质量、功能进行评价,也可以根据产品特点和竞品情况设置权重。功能可作为否决指标来考量,如果是颠覆式产品,可以不用来做否决指标。一般来说如果一个产品基本功能没有实现,这个产品就是失败的。综合评价项目成果,跟绩效考核是一样,不多做分析。
七、项目成员奖金如何分配
项目成员奖金分配可以参考下面3个维度:投入时间、项目角色、成果评价
1、投入时间:一个人的时间是固定的,项目投入时间越多,说明重心就在哪里。2、项目角色:由于项目成员属于不同的团队和部门,是个临时性组织,一般的角色有4种,项目批准者、项目主要负责者、项目参与者,项目建议咨询者。角色也可增减。
3、项目评价:结果直接参考上面的评价即可。
结合上面的3个维度,设置不同维度权重系数进行调节,进行项目奖金分配。可以把奖金总额拿出一定比例给总经理分配,然后在分,然后再给关联部门负责人一定比例调节,然后在分;还可以考虑预留一部分建立奖金池,对确实有重点贡献人员进行重点奖励,或者没有项目的时候发放,甚至是延期发放。
八、奖金什么时候发
一般来说按照项目节点进行发放,研发完成40%,量产30%,销售30%,还可以设置增加环节和节点,让奖金跟嗑瓜子一样奖励及时到位。例如:理论设计完成、研发完成,试制、样品、批量生产、投放市场、大量销售等,根据情况定。
九、矩阵式人员管理问题
矩阵式组织是一些人有两个或多个老板,更多的工作报告关系,旨在提供清晰的目标感并促进协作。由于项目组是临时性的,项目成员加入时,需要明晰工作内容。要么在原部门工作完成的情况下投入;要么原来的部分工作需要重新分工后工作;或者部分工作让渡给同事开展,难免绩效评价得分不高,协助的同事可以拿到高绩效评价,项目成员去拿项目奖金,在两者之间寻找平衡。否则就没有愿意进行项目协作。因为硕士博士较多,实施项目制管理的时候,高超的沟通技巧是项目成败的关键。(感谢Ms.Wang提供素材)
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