协同障碍是组织最大的内耗

关键词：协同、障碍、内耗、中层
在与企业一些中层管理者沟通中，吐槽最多的还是部门间的不配合，很多事情信息传递来源不完整、不准确，需要一些部门纯付出但对企业整体有益的事务存在较多不配合。
出现协同问题以后企业高层关注不多，造成更大范围的推诿、扯皮，从而造成连环三角债，时间一久已经分不出谁因谁果了。
企业日常反映出的表象是工作效率低下，挺简单的一件事情无人接招；员工士气低迷，扯皮现象严重，视跨部门工作为畏途，员工秉持无所谓工作状态。
实际上这里面存在四个方面的问题，根因在组织高层。

  • 1/4 企业文化问题

一个协同不畅的组织，一定会在组织高层找到原因。
企业，是产、供、销、研等高度协同的组织，科学管理型企业日常生产运营中，一般都要产销协同会；
产品研发有集成产品开发IPD,在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队(IPMT)，属于高层管理决策层; 另一个是产品开发团队(PDT)，属于项目执行层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、品质、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。
包括集成供应链ISC等，集成就是协同的意思。
譬如，华为，在上世纪90年代就建立了一整套协同流程机制，任正非首先是极力鼓励协同、打击部门墙的。
这一切在华为的胜者举杯相庆、败者拼死相救这条核心价值观中就可以明显看出，自然华为的其他管理高层都秉持这条原则。
可是在许多企业，基层的推诿一定会在中层中找到某些影子，中层的扯皮一定会在组织高层中找到某些影子。
高层之间的太极，也一定会在CEO那里找到某些蛛丝马迹，这就是一级看一级的效果。
观察一个组织是否协同良好的最佳地点就是其会议室里。
没有协同机制、没有协同文化、没有协同的榜样和反面典型，这是组织问题，不是员工问题。

  • 2/4 浅尝辄止作风

对中层出现协同障碍时，高层没有一追到底的习惯，没有严厉批评无故不协同者，同时也没有表扬协同优秀者。
不静下心来多问几个为什么，从而认真开始追责问责。
高管们一般都很忙，跑业务、开会、下基层、拜访客户、拿合同等，这些诚然非常重要，但是做这一切首先要保证你家里的一亩三分地不出问题，后方稳固了才能心安理得的去杀伐决断。
花开一朵不是春，满园春色才是春。
分管产、供、销、研以及财务、人力、后勤等职能部门的高层，要多深入了解自己分管领域的上下游环节同侪、中层的协同方面的评价，别人的评价才是最真实的评价。
高层一定不能有超乎正常的本位主义，不是说本位主义不好，本位主义还是要的，就像民族主义要有，国际主义也要有一样。
出现协同问题，必须一追到底，不能表面上哈哈几句就过去了。
界面不清楚的就明确界面，没有流程的就制定流程，有流程的该批评批评，该表扬表扬，这样才能以儆效尤。
切不能把自己的部门搞得像铁桶一样，独立王国，尤其是高层，因为对下属的示范效应太巨大。

  • 3/4绩效导向失察

一个部门的负责人，但凡能选拔到这个位置上的，业务专业能力自不待言，各种业绩指标数据也是容易得到的。
由于个别部门的不协同作为，拉低了企业整体收益或伤害了其他部门业绩的，这些隐性能力和素质譬如协同力就不太容易引人关注和度量了。
所以把协同配合作为中层干部一项主观评价尤为重要。
一个企业，研发、销售、生产、采购、工程等职能分工明确，应该可以做到各负其责。
其实不然，每个部门的角色是随着时间、客户、文化、领导等变迁而变化，不可能穷尽所有可能情况下的职责划分，必然会出现“交叉职责”。
交叉职责由于没有划分清楚，谁来承担成为各个部门展示“斗法”的才能，企业的规矩一般是“第一次做了这件事，就等于认领了这项工作”。
为了避免这种飞来“横祸”，交叉职责的双方都开始往后退，引经据典极力撇清与“这项工作”的关系，并把别人的责任“坐实”。
如果该企业没有客观公正的第三方或高层强力评判或制止，企业内部就会各自为政，成为一盘散沙，协同就成为了妄想。
这种情况若长期存在，必然导致企业经营不善，不及时纠正，企业高耗能运行将成为必然。
譬如，生产部门对营销部门的客户需求准确率，营销部门对生产部门的产品交付准确率作为相互协同配合指标，高的协同好，低的协同差。
其他部门之间可以思考类似协同指标。跨职能考核数据需要一把手当真，否则也是潇洒走一回。

  • 4/4选人用人失当

如果上述三条做到位以后，还是出现协同阻碍，恐怕就只能动人了。
一是这个人天生就缺乏协同基因，本性就是封闭者，可以认为用人不当，建议轮岗换人；
二是故意不想协同，属于文化、价值观问题，可以认为选人不淑，建议撤职换人。中层干部，大部分事务都是在干协同的工作，协同是第一特质。
企业是一个高度协同的管理组织，协同力、协同理念在企业管理理论中占据了越来越重要的地位，必须在企业上下树立这种协同配合的积极氛围。
重视协同文化的组织具有安全、友善及士气高昂的特点，反之，则没有安全感、难以协调统一和员工士气低落，企业经常出现以他人的损失换来自己的成功的现象。
故企业各职能、各中层之间的协同协作能力一定是一个企业能否正常运转的第一前提。
网络上曾说一些机关政策现在是处长把关，同样一个企业日常运行是中层在操作。
所以中层干部的协同配合思想比业务能力还要重要百倍。这需要人资部门在管理干部选拔时必须予以单独评估。
一个企业就如同一架精密的瑞士钟表在精准运行，每一个职能环节就是一个齿轮，齿轮再好（各职能能力再强），如果齿轮之间齿牙扣不上（协同配合不好），这台钟表的命运就是企业的命运。

作者 : 周洪涛

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