红领集团：定制风暴下的组织破与立
红领集团，一家传统的服装制造商，在服装制造业整体下滑的背景下却高速发展，究其原因，“互联网+”功不可没。然而，“互联网+”却不仅仅是一个简单的名词，其背后蕴含着深刻的组织管理之道，红领集团是怎样乘上互联网的东风的呢？
【关键词】客户导向 大规模定制扁平化管理
互联网时代，传统制造业将走向何方？服装制造商红领集团的解决之道，已经在业界引起了轰动。这种被称为C2M（消费者到工厂直销方式）的商业模式及其背后的组织方式，其真正的精髓是什么？第三方管理专家又是如何评价的？
先从市场的供与需说起。在欧美国家，消费者“穿衣合体”的意识较强，50% 以上的中高档成衣在购买时要进行合体修改，而服装定制的需求量也很大。在供给侧，服装定制的痛点在于成本太高，无法量产，因而只能通过高价来弥补成本。这种高价策略导致只有在金字塔尖、对价格不敏感的消费者才能享受高级私人订制，但大众私人订制的需要难以满足。如何才能让服装定制消费走下高价神坛，让定制变成标准化生产？
在红领集团董事长张代理看来，走平价定制的道路是红领的重要战略方针，他用3000人的工厂做实验，历经12年投入数亿资金，打造出了业内知名的C2M 模式，以大数据技术为核心，实现了流水线个性化定制，成为国家工信部确定的“两化融合”标杆企业，也是服装行业唯一入榜的2015 全国智能制造示范项目。
定制太贵，大货积压库存，出路何在？
2012 年以来，中国服装制造业订单快速下滑，企业在高库存和零售疲软双重挤压下举步维艰。同一时期，提前布局个性化定制的红领集团却迎来高速发展。消费者只要用手机下载一个名为“魔幻工厂”的APP，选择定制款式（比如西装、衬衣、马甲、中山装或青年装），选择自己想要的领形、口袋、扣子、颜色、面料和里料，然后电话预约量体师上门服务，也可以自己上传相关数据，一周之后，消费者就可以穿上为自己度身定制、价格从1 399 元到4 999 元不等的个性化服装。有了基础数据，随着系统的迭代更新，今后这名消费者还可以定制更多不同款式的服装。
红领集团酷特智能工学院副院长李克鹏告诉《世界经理人》，红领最大的财富就是多年积累下来的大数据，分为服装的版型、款式、工艺和物料清单（BOM）四大数据库，而且已经形成从客户交互、数据采集、智能研发，到柔性制造、售后服务的“个性化定制”全生命周期解决方案。
将个性定制做到普通成衣的价格，其关键因素是通过大数据和物联网对生产流程精准控制。红领90%以上的市场都在海外，主要是北美的裁缝店。消费者去定制西服时，前端量尺寸的是美国裁缝，后端的生产者却是红领。
当有人通过当地门店下单，量体过程只需要5 分钟，采集好19 个部位量体数据后，顾客可以自主定义服装的面料、花型、刺绣等几十项设计细节，这100 多项定制数据在前端汇入红领数据平台。工厂里的制卡人员把每件衣服的全部数据录入到一张rFID 射频电子磁卡上，接下来的所有工序中，每个生产环节的岗位的工人都要先刷卡读数据后操作，按客户需求完成制作。
整个流程是张代理本人在流水线上不断调试才理顺的，仅仅制版环节，企业就能节省出高昂的劳动薪酬和时间成本。当年张代理邀请专家一起研究机器制版却得不到支持，但他坚持引进计算机辅助设计（CAD）打版设备，并研发了有自主专利的打版机床。事实证明，有了基础数据，机器打版质量丝毫不逊于版师，而且达到零失误率。过去一位版师一天只能打版2 件衣服，现在将用户数据生成CAD 规格表、衣片等数据，能够直接发排机器打版，快到每分钟1 件，已经不需要版师了。通过数据驱动，红领提高了生产的效率，降低了制造成本。
如何让管理成本大幅下降？
数据驱动突破了组织、时空和资源的限制，原有的工厂层级管理模式无法适应，怎么办？此时，红领的组织变革迫在眉睫，但先从何处下手呢？
红领原来的客户服务部更像“投诉部”，是客户情绪的垃圾场；因为没有实权，客服部很难调动其他部门来满足消费者需求，难免出现“踢皮球”、“扯皮”现象。2013 年，张代理首先在客服部上动了第一刀，让客服部成为客户需求的唯一入口，其他部门必须无条件服从。这样消费者的需求反馈可以直通无阻地进入流水线，即时反馈即时调整。这种改变触动了其他部门的利益，有些人心生不满，使客服部的命令执行不下去。
为此，张代理把原来利润最高的大客户移交给客服部运营管理，使其成为实权部门。调整后，客服部汇聚顾客的所有需求，可向集团的任何部门的任何岗位点对点下达指令，让顾客的需求直接传达给节点员工而非部门主管，客服部因事找岗，需要时主管为员工提供支持。在考核上，当任务完成后，需求部门会给任务完成部门的主管打分，部门主管再根据打分情况对部门员工进行考核，即点对点机制下的部门主管负责制。
张代理提出了以消费者为中心的“源点论”，他说：“源点就是消费者需求，企业所有的动作都要围绕消费者需求进行，这是公司永恒不变的发展战略。只有点对点，端对端，去掉中心环节，直击消费者需求，才能把效率做到最高。”
从客服部开始，红领各部门以业绩、客户满意度为考核标准，落实在数据驱动上就是业绩的增长和回款情况，源点论就这样成一个闭环。
这种点对点的高效率、扁平化节点管理模式经过一年的运营，有些部门的效率提升了90%，管理成本大幅降低。
互联网的高速发展为传统制造业的转型提供了契机，“互联网+传统行业”已经被众多的传统制造业企业视为转型突破之道。然而真正乘上互联网的东风却并不容易。红领集团——一家原本名不见经传的服装制造商却率先拥抱上了互联网，在业界引起了轰动。华恒智信分析员认为，红领集团的成功不仅仅在于“互联网+”本身，更重要的是其背后蕴含的组织管理哲学：客户导向，大规模定制，扁平化管理。而这些管理哲学恰恰可以为传统制造业的转型提供重要启示。
客户导向。客户导向不是一句空话，用红领集团董事长的话讲是“企业所有的动作都要围绕消费者需求进行”。客户导向是一种以用户为中心的管理策略，不仅能保留老客户，维护“存量”，还能吸引新客户，产生“增量”。
在这里，华恒智信分析员提醒，用户导向的“客户”不仅仅是外部的消费者，内部客户如普通员工等同样十分关键，这就需要企业在人力资源管理上同样下足功夫。
大规模定制。服装市场的不断细分，客户的需求越来越多样化、个性化。然而成本高、产量小无疑是定制的一大弊端。为了实现定制服装的标准化量产，红领集团利用移动互联网和大数据走上了流水线个性化定制的道路，即大规模定制，让客户与生产直接对接。
大规模定制实现了供应链管理的优化，将个性化需求与批量生产有效结合。传统的制造业可借助互联网和大数据直接面对客户，将客户数据进行整合分析，使数据直达工厂。然而，客户与生产直接对接却不是仅数据驱动就能够完成的，更重要的是减少中间环节，即扁平化管理。
扁平化管理。红领集团转变了原有金字塔式的层级管理结构，对直面客户的一线客服部充分授权，让消费者的需求反馈可以直通无阻地进入流水线。这是数据驱动下的大规模定制能够成功实施的关键。
扁平化管理模式在实际运用过程中应当注意适当授权。没有适当的授权，组织层级的减少也不大可能减少“扯皮”的现象，相反会出现无人承担责任的“权责利”不匹配。首先，适当授权应当注意将决策权授予合适的人，如将决策权授予直面客户的一线员工，能够更加直接地了解客户需求，快速应对市场的变化；其次，适当授权要注意过程监控，在被授权对象执行决策权的时候要注意引导和纠偏；最后，适当授权要将“权责利”一块授权出去，而不是仅仅授予权力或责任。
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