复工2个月，没有报复性消费，餐饮市场恢复缓慢，老板们的焦虑成了常态。餐饮行业有一个关于“下雨”的故事。老板最怕下雨，一下雨门店营收就下降。员工却喜欢下雨，顾客少、更清闲。怎样让员工也“怕下雨”？让员工像老板一样操心营收？薪资机制定得好，生意越好、营收越高，员工收入就越多，员工自然比老板更积极做销售！4月27-29日，“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力”深度课，将详解企业不同阶段时，如何用358机制和I平台激励员工自发努力，推动企业发展扩张。
餐饮老板内参 小游君 | 文
经过疫情和疫后市场恢复考验，很多老板都曾想过这些问题：
● 有多少员工与老板“同心”，真正急企业所急？
● 艰难阶段，怎样激励员工、留住人才？
● 面对经营困难时，员工如何发挥团队凝聚力，团结一致共渡难关？
● 如何让员工自主自发、战斗力十足，互相学习、前进？
● 如何让抽象的企业文化渗透到员工的工作中？
经历了非典、新冠两次疫情影响，喜家德走到了企业的第18个年头，而且2020年“百家店”的扩张计划不变。这次疫情影响，引发餐饮行业很多方面的思考，有人反思模式、有人反思速度。而大家应该共同思考的一个问题是：企业的文化和组织力，这决定你的企业能做多大、走多久？
喜家德创始人高德福常说：你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。在人才的培养和员工激励方面，喜家德一直被行业学习。600+门店，8000+员工，拥有自己的内部商学院和员工激励模式，对人才的选、育、留、用有着严格的标准和要求。这也许就是喜家德发展壮大，门店遍布全国，成为水饺品类第一的重要原因，那么喜家德是如何通过员工激励不断扩大规模的呢？在创业初期，喜家德也亏损过，从03年赔到08年，一赔就是500万。在招人和培养人过程中，喜家德走过了无数弯路，花了无数的钱，也趟过无数的坑。于是摸索出一套被业界广为传播的358独创机制。凡是店长考核排名靠前的，即可获得3%的干股，即不用出钱就可以享受店面3%的股份分红。店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股5%。“8”就是8%（银股），用于激励店长培养更多的新人。如果一名店长培养出了5名店长，可成为区域经理，若符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。另外还有20，就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股20％”的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以2％和5％占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。358机制解决了门店孵化店长的问题，真正的完成了内部自生长机制的良性运转。但随着企业越来越大，对中高层的能人，需求也越来越大。为了解决这个问题，喜家德又做了组织架构的创新。把整个公司的组织架构全部拆解。将核心部门变成独立合伙人，也就是把火车变成动车。合伙人由部门手下投票选举产生，合伙人需要有一技之长，愿意为平台奉献，认同企业的文化和理念。所有在喜家德专业领域有突出表现的员工，最终都会纳为合伙人，以不同的方式进入到“358合伙人”的渠道。这种机制的重构，充分地利用人才细分发挥特长，资源整合，决策权充分下放，大大降低高层运营成本的同时最大地发挥市场自主开拓动力，也让合伙人多担责任多赚钱。可见，喜家德的员工激励机制不是一成不变的，随着企业规模不断扩大，企业文化搭建逻辑要符合不同阶段发展需要。从老板文化—认可文化—结果文化—奉献文化—责任文化，喜家德在不同门店体量阶段下，都做了哪些关键动作？企业文化搭建有哪些关键步骤？
