2021，最好的发展新机遇是哪些？
中国经济、中国企业面临四大新格局可以总结为：新格局之一：最大的劳动力市场延伸出最大消费市场；新格局之二：从机会成长阶段向能力成长阶段转型；新格局之三：以“需求”拉动的产业建设期向以“痛点”驱动的产业改造期转型；新格局之四：从“后发优势”的旧技术周期红利向“先发优势”的新技术红利转型。
作者 | 夏惊鸣 北京华夏基石双子星管理咨询公司 联合创始人、联席CEO,训战结合 咨询专家
来源 | 华夏基石管理评论
01
新格局
目前，中国经济、中国企业究竟面临着什么样的新格局，概括起来讲，可以总结为以下四点：
新格局之一：最大的劳动力市场延伸出最大消费市场； 新格局之二：从机会成长阶段向能力成长阶段转型； 新格局之三：以“需求”拉动的产业建设期向以“痛点”驱动的产业改造期转型； 新格局之四：从“后发优势”的旧技术周期红利向“先发优势”的新技术红利转型。
这些转型过程不是指2021年开始，而是在早几年就已经开始了，现在趋势越来越明朗。尽管如此，对新格局的进行本质性认识对企业的经营发展还是有很大的指导意义的，尤其需要认识到新技术周期红利对中国、对中国企业的意义。
新格局之一：最大劳动力市场延伸出最大消费市场
这是不容置疑的，中国已经是全球第二大消费市场，未来成为最大消费市场应不是问题。我们可以观察到最近几年，在新零售、消费品领域，新兴企业风起云涌，创新不断。
我们的机会不仅仅是融入全球领军企业产业链，成为全球制造中心的机会，也有围绕一个最大消费市场，进行消费品的创新与经营。尤其是在互联网时代，降低了品牌与渠道的壁垒，给消费品企业的崛起创造了更容易成功的机遇。
另外一个就是我们城市化持续、高速发展，重在硬件建设，快在硬件建设，但会存在服务消费的结构性供应短板，也会带来消费总量的提升。
需要注意的是，目前对消费最大不确定性影响是中美对抗和国内房地产可能带来的经济动荡。
新格局之二：从机会成长阶段向能力成长阶段转型
我们回溯看一看，前30多年中国企业的成功基本都是“风口”的成功，干什么都容易赚钱。华为当年做交换机，联想做电脑，海尔、美的等做家电的时候，有什么呢？要技术没技术，缺钱又缺人才，但是处于一个风口型市场，各层次市场机会足够多，供不应求，允许犯错。
但发展到现在，必须由机会成长阶段向能力成长阶段转型。因为风口型市场总会趋于成熟，当市场趋于成熟，比拼的是竞争力，是核心能力。没有利用风口的窗口期打造出竞争力，就会带来生存空间受挤压的痛苦。
而且，现在的竞争力要着眼于全球，要具备全球性竞争力。过去机会很多，更多的是抓机会；现在更多的是依靠自己的能力找机会或者创造机会。
从机会导向型的成长向能力导向型的成长转变，按道理讲，这一时期在2010年就开始讲了，但核心竞争力问题仍然是中国企业的一个重要课题，仍然是中国企业需要面对的新格局，同时，也是抓住新机会发展起来的企业所要吸取的教训。
新格局之三：以“需求”拉动的产业建设期向以“痛点”驱动的产业改造期转型
需求和痛点进行区分，不是一个非常严谨的概念，但可以反映出一种状态的区别。
所谓需求拉动，就是供应不足，或者由于比较优势的存在，其他国家产业链转移过来的机会，形成一定的风口。
所谓痛点驱动，就是供应能力充分，但存在行业或客户痛苦——行业总有艰难之处或者是客户的某种需求满足的很痛苦。
“需求”拉动了我们产业的建设与繁荣，丰富和健全了我们各类企业。但随着“需求拉动”效应的褪去，变成了存量竞争，存量竞争，一方面就是机会成长向能力成长阶段转型所需要的，打造核心竞争力，成为行业或品类冠军，另一个就是基于行业和客户痛点进行改造。
“痛点”驱动的是产业的改造与升级，甚至是资产改造带来商业模式创新，尤其是基于互联网时代，数字化、智能化给了我们可以改造的核心抓手。所以，有人讲，中国所有行业都值得重做一遍，就是这个道理。
新格局之四：从“后发优势”的旧技术周期红利向“先发优势”的新技术周期红利转型
如何理解新技术周期红利？理解新技术周期红利这一点非常重要。一个落后的国家发展起来，可以依靠后发优势和比较优势，但是要强大起来，似乎必须要抓住时代性、引擎型新技术周期红利，利用先发优势，形成全球产业竞争力。
我们回顾一下日本和韩国是怎么崛起的，就能理解这一点。
日本的强大，他主要抓住了两大时代性新技术周期红利，一个是机械电气，一个是电子。在机械制造领域，其中一个代表产业就是汽车产业，日本的汽车很厉害，日本就是在汽车产业还未成熟的成长阶段进入，最终形成了全球寡头。
韩国时机滞后，韩国现代汽车，规模不小，但是始终进不了第一阵营。但韩国抓住了电子、半导体和通信这一轮的技术周期红利了。以三星等韩国企业为代表，韩国的电子产业是很强的。
从日、韩的崛起历程可以看到：一个国家要发展经济，可以依靠全球产业转移的机遇，但一个国家要真正具备核心竞争力，一定要在时代性、引擎型新技术的萌芽或成长期进入，发挥先发优势，占据产业制高点，形成全球性领先地位，并带来整个产业社会（产业生态）的繁荣和进步。
中国产业目前也面临这样的新局面。其实我们已经抓住了一个新技术周期红利，一个已露出了端倪。
中国抓住了以计算机、互联网技术为核心的时代性技术周期的红利，尽管在互联网底层技术方面的竞争力不足，但在互联网应用，尤其是移动互联网应用及物联网方面走到了世界前列。以腾讯、阿里、字节跳动、百度等企业为代表，不仅某些技术在全球领先，而且在互联网商业模式上表现亮眼。
另一个已露出端倪的是通信产业，也就是以5G技术为核心的产业革命。华为公司的5G技术目前领先于全球，5G不仅仅是5G，而是5G所带来的产业与社会的巨大变化，甚至是革命性的——很多产业会因此而发生改变，会涌现很多新的业务甚至是产业。就像汽车产业兴起时，炼油、钢铁、公路、金融服务、邮递、旅游等产业也就跟着发展起来，或产生革命性变化一样。
其实，引擎型新技术还有很多，比如，新能源汽车产业。新能源汽车产业是多么大的产业？我看过一个数字，汽车产业全球约有23万亿美元。如果中国企业能在新能源汽车产业占据头部位置，那我们就可以重构这23万亿美元的市场，这会带来多少机会？
第二个是光伏产业。中国企业基本上已在这个产业中形成了产业竞争力，但是，光伏产业发展才刚刚开始。为什么这么说？因为光伏产业才刚刚迈入平价时代（进入大消费市场）。
如果说新能源汽车距离平价时代还是“黎明前的黑暗”，但是光伏产业已经是“天亮了”！平价（尽管日照等条件不同，发电效率不同）意味着什么？意味着光伏产业真正进入了经济驱动时代，而不是依靠补贴，那么，原有的市场空间的边界就被打开了。
我们想一想，如果光伏已实现平价入网，未来并不断降低当前情况下，我们能源结构中80%左右的化石能源（煤炭、天然气、石油等）可能会被替换掉绝大部分，这是一个多么大的市场？！
其他还有生物工程、VR等技术。在互联网、5G以及由于5G所带来的产业数字化革命、新能源汽车、新能源、生物工程等，我们都是有先发优势机会的。
理解“先发优势”的新技术红利意义重大，除了对如何形成“技术强国”的理解，也可以让我们换过角度来理解“制造强国”。
“制造强国”就是我们要在机电领域赶超日本和德国吗？其实是否有另一种思维角度，在“先发优势”的新领域成为制造强国，比如通信、光伏、新能源汽车等材料、装备、产品制造等等领域。如果从这个角度理解，我们成为制造强国的难度是不是大大降低？是不是方向的侧重就有了不同？
我讲的这些，其实以前在中国经济面临七大红利和中国企业进化路径都有涉及。看看基于我总结的增长规律模型分析中国产业状态和进化路径的图形，其实是一脉相承，在这里不再赘述。
图1 中国产业状况
图2 中国企业进化路径
02
新思维
可以说，整个中国也像企业一样，进入了二次创业阶段，基于二次创业的新特点，以及我们在第一次发展机遇期的教训，我们尤其需要重视以下问题。
1.品牌敬畏意识
过去，我们投机主义的味道浓了些。在新的机遇期，要吸取机会主义的教训，需要有“思考一次成功迈向持续成功”的意识——打造核心竞争力的思维，核心竞争力关键在于三个方面，品牌、技术、系统，另外，还有一个是排他性资源。
为什么把品牌敬畏放在一第位呢？品牌是一个公司竞争力的集中体现，是一个公司方方面面的凝结，是长期坚持累积的成果。品牌与品牌推广是两个事情。
怎么理解品牌敬畏呢？举一个例子，互联网时代给中国传统消费行业带来了巨大机会。消费品业最难的是颠覆原有的霸主，难在哪里？第一是品牌，第二是渠道。
尤其是品牌，更难以逾越。过去，中国在很多传统消费品领域，靠渠道驱动获得了成功，但往往在品牌这一关，难以逾越。
但是，现在在互联网时代给了中国品牌崛起的机会。因为借助于互联网，企业可以更便捷、更广泛、更低成本跟消费者互动，品牌传播、扩散的速度更快，相比较于过去，更低成本、更容易去占领消费者心智。
但很多企业是“割韭菜”的想法，利用互联网红利，拼命收割，如果我们不树立品牌敬畏意识，就又会错失一个时间窗，赢了生意，但输了品牌，最终会输掉事业。
举个例子讲，有网红直销水果，打出的口号是“从地头到舌头”。这句话没错，但这句话本质上是一句废话。
为什么这么说？因为所有的水果都是“从地头到舌头”，这是第一个问题。第二个问题，真正影响水果品质的环节在哪里？是在地头。水果品质的关键是在地头，同样一棵树上的水果，外圈儿和里圈儿味道不一样，阳面和阴面的味道也不一样。
如果不把地头的事情做好，“从地头到舌头”也没有用。所以说，如果不把“地头”的事情管理好，水果品质就保证不了，也做不出真正的品牌。
做个水果销售网红容易，做个水果品牌难。因为品牌的背后是对客户价值的敬畏，是长期积淀形成的能力。
如果没有品牌敬畏意识，为客户价值负责，即便红极一时，也是昙花一现，成了一次赚钱的生意，但形不成有竞争力的事业和组织。
2.全球产业竞争力意识
到2018年，中国已经过改革开放后40年的发展，有全球产业竞争力的企业有几个？2016年，中国有110家世界500强，其中大陆、港澳有103家，上榜的10家银行总利润占103家总上榜企业总利润的55%，每家非银行上榜企业平均利润不到16亿美元，低于许多其他过国家企业。
2019年，中国世界500强数量成为了全球第一，中国为124家，美国为121家，中国企业平均销售收入和平均净资产都达到了世界500强的平均水平，但平均利润36亿美元，约为美国企业的一半（70亿美元），也低于整体平均利润41亿美元，而且中国上榜的10家银行利润占中国大陆上榜企业总利润的44%，除去银行利润，中国大陆非银行企业利润平均只有近22亿美元，约为美国企业的1/3。
尽管，我们发展迅速，但我们一定要认识到，我们真正具备全球产业竞争力、占据了产业制高点的企业是很少的。
在上一个发展阶段，中国企业缺乏全球产业竞争力的意识，主要原因并不在于体制，而是做企业的追求。以前我们讲“劳动致富”，似乎富了就行了，富了之后就不知道干啥了。
现在来讲，越来越多的企业家有追求了，“世界级领先企业”已成为许许多多企业的追求，这是一个非常好的局面，中国确确实实需要这样的局面，需要各行各业的华为。
曾经有人说华为不可学，我一直认为华为是可以学习的，是可以复制的，学习和复制的不是他们的具体招数和风格，而是成为世界级企业的成功逻辑。这也是我一直强调华为可学的背后含义。
现在还有一个新现象，去年疫情以及中美竞争带来的“逆全球化”。一方面，“逆全球化”不是真的“逆”全球化，而是新的全球化；另一方面，在这种逆全球化的背景下，恰恰更需要全球产业竞争力，因为未来的世界政经格局，可能会形成不同体系的站队，站队背后就是全球产业竞争力。如果你没有全球产业竞争力，谁给你站队？
3.产业生态竞争力意识
过去我们经常讲打造产业链竞争力、复合产业链竞争力，复合产业链其实就是产业生态了，用产业生态这个概念还是更精准、更丰富，这是一个好概念。
为什么要强调“产业生态竞争力”？所谓产业生态竞争力，我们需要的不仅仅是某个企业的竞争力，而是整个产业生态的竞争力；另一个就是在产业格局中，不断提高自己的位势，最终在制高点形成不可替代的优势与壁垒。
举两个例子，大家就理解了。
比如讲，给苹果做配套利润空间大，但是给海尔做配套，给美的做配套，甚至给华为做配套，利润空间显得逼仄。甚至以前，我们是压榨上游企业，压榨供应链，用简单粗暴的方式谋求发展。
这背后的本质是什么？还是我们领军企业的竞争力不够强大，不能更有效地带动整个产业生态竞争力的提升，不能更有效地推动整个产业生态的进步。
另外一个例子是，为什么我们买什么，什么就贵，比如铁矿；卖什么，什么就便宜？也是我们的企业在发展时，缺乏产业生态竞争力思维，不在产业链制高点布局，结果受制于人。
我们看看日本钢铁业，尽管钢铁在减产，但他们在铁矿资源做了大量布局；以及日本企业不断放弃组装制造领域，但在材料、装备、核心零部件等制高点领域，形成了不可替代的优势；再比如三星，手机在中国滑铁卢，但利润未减反增，核心零部件具有全球竞争力优势。
中国有志向的头部企业，需要有产业生态竞争力思维，不仅仅赋能、推动繁荣整个生态企业，也是自己生存和发展的需要。
是不是具有产业生态竞争力思维，反应在两个方面：一个是制高点思维——是否在产业生态制高点形成绝对优势与壁垒；或者是整个产业生态的引擎型企业，通过自己引领性创新能力和产业生态组织能力，提升整个产业生态的盈利能力。
4.归根结底还是创新（技术创新）和组织能力建设
我们的企业不能说没有技术创新，也不能说不重视技术创新，其实我们的技术创新还是不错的，但我感觉“创业式创新”激情，远远大于“组织持续创新激情”。
怎么理解这句话呢？我观察的印象是，因为，企业可以上市，激发了一个又一个创始团队的创新激情，但一个组织一旦成功之后，从一次成功追求要转向持续成功的追求，如何激发组织持续创新的激情，除少数企业外，普遍做的不好。
这是一个重大的课题，这个课题的核心就是组织能力建设。组织能力我讲过很多次了，我再简单地说说。
下面这个图是一个企业发展的一般规律。企业的成功，往往都不是设计的，敏锐洞察到一个增长机会，然后有了产品和正确的策略，实现了成功，忽然觉得可以变成一番事业了，原来就是想活下去，养家糊口，活得好就行了。
在这个时候，就重新定义理想和追求，而理想和追求的核心体现就在于“产业竞争力”：竞争力的结果主要体现在“市场规模、盈利能力”；竞争力的能力主要体现在“品牌、技术、系统和排他性资源”。
但产业竞争力如何形成和持续保持呢——组织能力！组织能力包括人才梯队、管理机制、组织体系和企业文化。如何理解组织能力这四大构件呢？
通俗来讲，所有事情都是人做的，所以，首要的是人，并形成梯队——人才梯队；人来之后要有动力干活——管理机制；并且是在一个高效的平台干活——组织体系（组织体系包括结构、流程、方法论、知识管理），比如说干部管理体系，财务核算体系，IPD体系等等，要形成套路；最后这些经营管理都是按照或者反映一定的指导思想和原则的——企业文化。
图3：企业发展的一般规律
那么，怎么理解组织能力是最底层的能力呢？用个比喻来说，核心竞争力是一辆车的性能，而组织能力是造车的能力。比如说这个企业的核心竞争力是奔驰、宝马所体现出来的性能，但是奔驰、宝马是造出来的，这个造的能力就是组织能力。
我再举一个例子理解理解。假设一个企业技术很牛，技术是它的核心竞争力，那么，试问如果没有技术人才能不能够形成技术的竞争力地位（人才梯队）？如果这些技术人才没有动力，没有激情去创新，能不能形成技术的竞争力地位（管理机制）？如果技术的创新不形成一个套路，形成体系化，今天这么干，明天那么干，乱七八糟，不能形成一种沉淀，我们的技术竞争地位能不能形成（组织体系）？很显然是形成不了的。
那么，我们选人、管理机制建设、组织体系建设的导向和原则是什么？我们技术本身是否基于创造客户价值和领先为导向——这就是企业文化。所以我说核心竞争力是一辆车的性能，但组织能力是造车的能力，是一个企业底层的能力。
图4：组织能力在整体经营框架中的作用
底层能力建设需要扎扎实实的坚持去做，永远是逗号；也没有什么神招儿，需要遵循常识和基本规律，如果有人说有神招儿，能帮一个企业迅速建立起组织能力，一劳永逸，那一定是骗人的。
因此，组织能力建设需要格局，尤其是企业家的格局，如果喜欢享受权力的味道，喜欢排一长队的人来签字的感觉，那么企业家的自我超越就是一个牛鼻子。
时间关系，最后如果只能用一句话来总结中国“新成长”，新格局就意味着新成长机会，但需要新思维——品牌敬畏、全球产业竞争力、产业生态竞争力、创新（技术创新）和组织能力建设，更重要的是常识性坚守——“拓荒牛+老黄牛=牛年更牛”！一切伟大来自创新、认真、坚持、做透！