敏捷型组织这个概念近几年在人力资源OD（组织发展）领域是一个比较热门的话题。因为我们企业面临的外部变化是很大的。
有这么一句话：如果企业内部的变化速度跟不上企业外部的变化速度，那这个企业就离“死”不远了。
换句话说，企业如果做不到敏捷，就离倒闭不远了。
近日，前程无忧邀请到吕晓峰老师，给大家线上分享《构建敏捷型组织》，一起探讨外部环境对组织构建挑战和发展敏捷型组织需要解决的问题。
从组织设置或者说组织架构的本质上来讲，它是一种公司内部分工协作的制度安排，目的是为了实现企业战略。我们经常听到组织设置的匹配度这个概念，指是一个组织(公司)与外部环境的适应性怎么样。如果它与外部的环境适应性高，我们就称这个组织匹配性很高。如果它与外部的环境适应性低，我们就称这个组织匹配性低。这就好比一个生物的体态要适应环境生存的需要，组织架构的设置也要符合企业自身所处的外部环境生存的需要。这次的疫情被迫让我们体会到了外部环境对组织形态的冲击。比如去年年初，很多公司开不了门，上不了班，员工只能呆在家里。这种形势就让那些必须固定在一个物理空间办公的传统的组织模式玩不开了。当然了，这是一种被动的，很极端的情况。就算是没有疫情。那种分散的、远程的办公模式也已经在一些企业推广。这样的一种分散的、远程的办公模式也是敏捷型组织的形态之一。它背后驱动的原因不是疫情，更多的是客户、技术、市场。这就是我们下面就要重点来讨论。说到外部环境是什么样子的，我这边会经常拿一张图给大家看(关注公众号，回复关键词【课件】获取完整PDF课件)这是一组图，我们先看左边这两张图，一个是公元500年的伦敦，一个是公元1500年的伦敦。大家如果对历史有研究的话，公元500年到公元1500年是欧洲的中世纪。大家可以看一看这两张相隔一千年，且基本是同一个角度描绘伦敦街头景象的图，有没有变化呢？变化有，但是不大。右边两张图也是同一个角度拍摄的上海陆家嘴。上面是1990年，下面是2016年。不到30年的时间，发生的变化确是翻天覆地的。这说明我们所身处的世界是一个以指数形势变化的世界。(关注公众号，回复关键词【课件】获取完整PDF课件)从这张图可以看到，从公元一世纪到现在，世界人均GDP的变化，大部分时间都是底部的一条直线。直到19世纪中期，也就是第一次工业革命以后，人均GDP才以指数式增长。那么导致外部环境发生如此大的变化，它的内部驱动力是什么呢？技术爆发式的发展。主要体现在技术对于能源开发的利用。大家都知道，我们有若干次工业革命，第一次工业革命以蒸汽机为代表，它是对机械的利用。第二次是电的发明，是对电的利用。第三次是半导体，包括电脑。第三次与原来的两次最大不同是解放了人的体力和脑力。以往都是单一技术的突破，第三次工业革命是各种技术统一的爆发式增长。文明的变迁，随之带来的是经济的升级、行业的变化以及市场格局的改变。这样一种变化，从历史上的眼光上看，是积极的，正向的，会为人类带来福祉的。但与此同时，这种技术的变化，特别对当下身处其中的企业和个人，更多的会带来不确定性。也就是VUCA时代。比如我们看到去年双11的销售额又是突破新高，比去年提高了30%，但从这一点上，能否反映我们的经济是在蓬勃发展呢?马云也说，他做阿里巴巴的目的是为了让天下没有难做的生意。但互联网线上销售到底是让生意变得更容易了呢还是让生意变得更难做了呢？现在很多人都在思考这个问题。比如说，疫情期间很火的线上教学，是否是教育工作者和咨询顾问必须拥抱的一种趋势呢?这也是个问号。给大家出一道题，之前讲到的VUCA这个概念，其中V、U、C、A这四个字母分别代表什么意思?VUCA中V指的是Volatile(易变的)、U指的是Uncertain(不确定的)、C指的是Complex(复杂的)、A指的是Ambiguity(模糊的)。我们要知道，组成与环境周围的要素是经常变换的，不确定性的因素是很多很模糊的。最早宝洁公司把VUCA这个概念引入到商业中来，我们称之为VUCA的商业环境。宝洁本身在VUCA方面的适应性怎么样，也是一个问号。(关注公众号，回复关键词【课件】获取完整PDF课件)上图是德勤在2018年发布的人力资源的趋势报告，我们可以看到技术变革速度成指数型增长，而企业的生产力的增长远远赶不上技术的进步。我们开的车，我们用的通信设备，无论是软件还是硬件方面，与100年前是天翻地覆的变化，但我们的组织形式与100年前几乎没有变化。19世纪的社会学家马克思韦伯提出的科层主义，对当时两次工业革命时期的企业的贡献是很大的。但它现在已经不能很好地去适应我们VUCA时代下的环境的变化。因此，我们有理由来相信我们组织形式的停滞，是阻碍我们企业生产力发展的一个重要的因素之一。缺乏了弹性的组织在遇到剧烈变化的情况之下，导致的结果是组织的生命周期会越来越短，基业长青会越来越难。有本经典的畅销书叫《基业长青》，这本书中举的大部分公司现在都已不存在了。(关注公众号，回复关键词【课件】获取完整PDF课件)2000年的世界五百强现在三分之一都没了。包括一些如雷贯耳的企业现在也已经摇摇欲坠了。不光是组织，这种变化的环境对我们每个人也产生了巨大的影响。新技术的运用从长期来看对社会是受益的，但对前期的大部分人来说并不是一个好消息。资本主义早期，每一次工业革命，都会出现大规模的劳资纠纷。要不然也不会出现后来全世界范围的无产阶级革命。李开复有一个五秒钟的原则，讲的是如果你可以在五秒钟之内对工作中需要的思维和决策做出相应决定，那么这项工作非常有可能被人工智能所取代。这个听起来有点危言耸听。但实际却比五秒钟理论更不乐观。我们如今被机器所淘汰的并不仅仅是高速公路收费员，厂线工人，超市收营员。现在已经慢慢波及到律师、医生、甚至记者、华尔街交易员。微软的吴军曾说过这么一句话：“历代的变革，一个人、一家企业、甚至一个国家选择的路只有两条。要么是加入浪潮的2%，要么是98%观望或淘汰。”我们组织的匹配度就是对环境的适应性，外部环境现在是越来越VUCA，多重叠加的不确定因素让我们科层式的结构愈发难以与环境相匹配。所以这就导致了组织生产力赶不上技术的进步。因此，新的组织形式必然会出现。敏捷型组织到目前为止没有一个权威性的定义，因为对组织行为学来讲，往往是市场先有实践，然后才有学者顾问去归纳总结建模，最后成为商学院的案例。所以呢，组织行为学的理论往往是滞后于市场的。我们今天讨论的敏捷型组织也只是给大家提供一个理解观察的角度，去抛砖引玉。我们认为所谓的敏捷型组织相对于传统的组织，实质上是一种思维模式的转变。传统的科层式组织（也叫理性官僚制），它的关键词是分工和控制。因为专业化的分工可以带来效率。亚当斯密的《国富论》里有个非常有名的做扣针的例子，他讲的是一个工人他无论如何努力都无法一天内生产超过二十枚的扣针。但是如果通过十八道的工序分工，平均每个人每天能生产48000个。这就是从专业分工，标准化的流程控制去提高效率。这也是为什么工业化的生产要用集中化代替手工化的原因。现在我们进入的数字纪元，强调的是协作和灵活，或者说敏捷。这种思维模式就发生了彻底的变化。其中一个非常重要的原因，就是我们技术的成熟让满足个性化的需求成为可能。工业纪元所代表的商业模式，是一种B to C的商业模式。也就是我们用标准生产出物美价廉的商品，然后无差别的提供给消费者。福特的创始人，亨利 福特他说过一句非常著名的话：你需要什么样的车都可以，只要需要的是黑色T型车。这就典型的反映了工业时代机械化的管理思想。企业主要是为了满足于消费者的同质化的，功能性的需要，而消费者主要也是为了消费去买单的。(关注公众号，回复关键词【课件】获取完整PDF课件)现在到了数字纪元，是一种C to B的模式。主要围绕客户的个性化来买单。后生代的消费者（90、95后）他们关注的不再仅仅是功能，而是价值和个性化的需求。这种消费模式对企业来说就要从原来的打固定靶变成打移动靶。那原本综合协作的理性官僚制的组织形式明显就已经跟不上了。新的组织形式就要求一家企业调研、研发、销售同步。这对组织信息的传递与决策的要求是很高的。传统的组织我们往往要关注六大要素，分别是工作专业化、职能部门化、命令链条、控制幅度、集分权、正规化和仪式感。但现在新的组织形式，或者说敏捷的组织形式，对以上6个要素进行全面的挑战。分别都变成了斜杆型人才、跨部门工作/临时性工作、辅导和赋能、通过社交媒体宽幅管理、双向集中、非正规化和亚文化。现在很多企业都实行敏捷型的组织形式，比如说增加管理幅度，减少组织层级、项目制。也有一些走在前面的企业有一些更大胆的尝试，比如说GitHub，是我见过目前最敏捷的一种组织形式。他有接近两百万的程序员在这个平台上注册，开账号并工作。这个组织没有上下级，没有头衔，不是一个法律意义上的公司。形成这个组织和行业是有关系的，因为软件开发他不是实务，而且很容易标准化。在实践操作过程中，如果有一个人，有一个好的主意，他就在GitHub上开创一个软件。如果你的想法特别的好，就会有别的程序员把你看作大神。很多好的软件就在这个平台生成。但这种组织形式能不能再其他行业复制，目前还不清楚，可能会受到产品和行业的限制。还有一些公司，尝试了一种叫Scrum的组织形式。灵感来自美式足球。突破了原来的部门概念，形成跨职能的业务团队。这个团队有三个角色：产品负责人，决定做什么。项目主管，决定怎么做。开发团队，负责落地实施。3-5个人一组，由运营专员担任组长管理整个小组。选款师是买手，订单员是流程跟进，文员负责事务性工作。这个小组里的选款、订货、价格，促销安排、员工收入分成全都由小组长来定，还有一点，这个小组上个月销售额的70%将作为下个月的订货额，所以这就保证做的好的话，这个小组会越做越大，做的不好，就会越做越小，直到解散重组。虽然前台分散有几百个的小组，但你后台必须要有很强的赋能能力才能支撑。因为环境的变化，技术的进步，我们传统的组织的六大要素都受到了挑战，新的组织形式的尝试不断出现。有些尝试是对六大组织要素的全面的颠覆，比如说GitHub，最终会形成什么样子呢，也许永远不会有一个统一的答案。(关注公众号，回复关键词【课件】获取完整PDF课件)这个路径图从下往上看，先是说我们一个组织是不是敏捷，很多都是卡在公司的层面上。敏捷组织首要条件是组织敏捷，这听起来像是一个概念，实际上不是的。一个敏捷型组织是包括三个方面的内容，整个公司敏捷，你的团队敏捷，你的个人敏捷。举个例子，一个企业的核心资产是不是具有可再生，可再用，这是一个组织具不具备敏捷型组织基因的一个重要的因素。很多的公司，比如GitHub，它是典型的轻资产企业，所以他很容易做到敏捷化，二重资产的公司在组织敏捷型的挑战上就很大。现在问题来了，重资产的公司能不能敏捷化呢？不一定。关键看能不能通过技术让核心资产变轻.比如说建筑企业，是典型的重资产公司。但有的建筑公司采用一种新的技术，叫数据孪生技术，让很多的实验用模拟的方式实现，这大大减轻了企业的资产重量。除此之外，很多企业采用设备租赁方式，实现轻资产化。这一点中的11项都特别重要，如果想判断自己的团队是不是敏捷，可以与这11项来对比一下。这一点是最重要的。因为如果组织里的每个人都是很传统的，习惯于在舒适区里呆着，不愿意接受新事物的，这个组织不可能敏捷。过去我们在企业里找人，HR更喜欢找专业化的T型人才，即一专多能。现在有个最新的概念，要找Π型人才，即至少要两专多能。要培养组织的敏捷性，选人非常重要，这得从根本上改变企业的人才观。
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这是一张经济学模型，横坐标反映的是企业产品的个性化程度，且个性化程度越高，所需要支付的成本就越高。我们可以看到，消费者是愿意为个性化买单的，但是到了一定的程度，她的边际效应是递减的。如果说一个企业的组织是敏捷的，说明它实现为顾客提供个性化耗费的成本增加的程度是慢的，所以图中的两个交叉点之内，生意是可做的。如果超过这两个交叉点的话，企业就没有利润了。因为消费者不愿意为你额外超出的成本去买单了。如果说我们组织的敏捷化程度越高，我们所提供给客户的个性化的服务所需要增加的成本增速就会减低，反之亦然。如果组织敏捷度不高，客户提出个性化的需求，马上组织的成本就会上去，很快就会达到顾客不能接受的程度。所以这就反映了，组织的敏捷度越高，企业获取利润的空间就越大。否则的话，要么就是没有客户，要么从顾客手中获取的利润空间很少。企业一定要有绩效管理，但绩效管理本身的初衷是科层式的传统组织架构的产物，核心目的是控制，这一点就和我们推动敏捷型组织有所矛盾。那我们推动敏捷型组织是不需要绩效管理了么？答案当然是否定的，只是形式上有所改变。比如说我们当下比较流行的从KPI到OKR，OKR相对于KPI来说，最大的特点是不断刷新目标。每一个周或者每一个季度都要刷新一下目标，然后举公司之力去完成，做完再换个目标。现在各个企业尝试OKR的做法也都不一样，没有统一的标准。大部分OKR实施比较好的企业还是互联网企业，每个月的复盘是特别重要的一个因素。当我们在公司实施具体项目时，我们大部分的时间都在项目上，就出现了矩阵式的领导。矩阵式我们经常讲的是“台子好搭，戏难唱”。那这个时候对于这样的绩效管理应该怎么做?举一个在咨询或者IT行业里面经常用的一个例子，基本上我们考核都是双向考核，部门有部门考核，项目也有项目绩效的考核，但两者的使用是不同的。项目绩效主要跟你的奖金相关联，而部门的领导给你打的绩效跟你的发展晋升、年度调薪相关联。而关于员工如何进入到每一个项目中去，很多公司采用的是内部劳动力市场的方式，让每个人贴上价值。比如A擅长哪个领域？是哪个级别的专家？工资待遇是多少然后员工与项目经理双向选择，这也是敏捷型组织内部的一些方式。5. 建立外在激励和内在激励相结合的成就体系，提升员工归属感在敏捷型组织里，要有外在的激励，同时很多的组织也强调要内外相结合，来提升员工的归属感。比如搞些小确幸、小游戏来提升员工的幸福感，这也是很多敏捷型组织所强调的，怎么用游戏化的方式让员工心里得到解放。
