《管理：责任篇》第三十五讲：向前整合与向后整合

向后整合

一家公司可能需考虑“向后”整合至经济链的前段，例如配销商考虑整合制造，或开矿业者考虑整合制造，做烟草的考虑整合原料基地；或“向前”整合，既考虑让自己更接近市场。这些做法与解决规模不当的问题有密切的关联。

先来看一个国内的例子。上个世纪80年代，在红塔山集团在发展过程中，时任厂长的褚时健在在研究万宝路，骆驼，555等国际香烟品牌时，他发现最突出的一点就是这些香烟的烟丝明显和国内得烟不一样。在美籍华人左天觉的培同下，他到美国进行了学习和参观，回国之前，即开始着手介入烟草基地的环节，这就是典型的“向后整合”，即开始考虑生态链的后端。但是在当时，这个想法是受到极大的挑战，因为根据《烟草种植法》的规定，卷烟原料是同烟草公司调拨，卷烟厂只负责生产，褚时健开始挑战旧体制和旧习惯，最后通过试水的方式，有了2400亩的试验田，他以美国学习的烟农种植手册为范本，为烟草基地制定了“十条规范”，从量地、整地、植株间距到肥料比例、生长期等等，每个环节事无世细做出规定，结果是试验田的平均亩产为373公斤，高于云南的平均亩产242公斤，而且中上等烟草占比80%，而此前仅为20%。褚时健的烟草工业化由此开启，他对员工常说的一名名言是“你们要把烟田当做厂里的第一车间”。到了1988年，玉溪卷烟厂从烟草基地收获的上等烟叶已经占到了全部烟叶的四成，中上等烟叶比例为85%，几乎已经是国际先进水平了。

再来看看国际上的知名企业，年营收达一百亿美元的席尔斯百货，所有零售据点出售的货物，一半以上是由该公司占有股份、甚至拥有全部所有权的制造厂制造。席尔斯百货采取这种“向后整合”的策略，外界多半认为它企图“控制”供应来源。但比较合理的解释是，也许在1920年代及30年代初期以最大零售商的姿态出现时，除非席尔斯百货保证和供应商建立及维持永久的关系，否则它们不愿意对席尔斯百货做长期的承诺。对大多数席尔斯百货的供应商(特别是成功的供应商)来说，席尔斯百货很快就变成他们的主要顾客，而且是他们向市场推销商品的主要销售管道，最后甚至变成它们唯一的销售管道。供应商如果不坚持取得比一纸长期合约更可靠的永久关系保证，就是个大傻瓜。例如，若无法获得席尔斯百货的承诺，供应商将发现它们很难取得所需资金或信用。除非双方互相约束，否则一个聪明的供应商面对自己将受到席尔斯百货单方面约束的情境，会感到犹豫不决。席尔斯百货向后整合的主要推动力当然是因为，不这样做，它就会被“规模不当”所累。

通过上面的两个案例，我们发现，原材料业者常选择向后整合，多半也是基于相同的理由。对于原材料业者向后整合的现象，传统解释是它们可能担心失去供应来源。石油产品、纸张或铝制品等制造商向后整合是因为，它们发现基本原料有短缺的危险，如原油、木材或铝土矿。但这种理由不无疑问，因为害怕原料短缺一事，迄今常被证明是错误的。

成功的向后整合，可以创造更有利可图的企业。

向前整合

接着是向前整合，既考虑让自己更接近市场，美国的寇特劳茲公司借由向前整合踏入纺织品生产的领域，解决规模不当的问题，就是一个很好的例子。回过头再看国内红塔山就是典型的中国特色了。在卷烟生产和销售的过程中，有一项制度大概最能束缚厂家的生产积极性和规模扩大的可能性，那就是缺乏自主销售权和定价观，上述的“三合一”（把烟草公司和专卖局合并入烟厂的体系）只有10％的自销权，而且云南省的整个烟草体制仍然是专卖体制。这种隔约生产和市场的做法完全是计划经济时期的特点，极大影响了工业和商业的发展，也与红塔山的规模不符，于是褚时健开始不断的向上争取，直到1992年，终于获得了旗下产品的独立销售权，得以大全国建立红塔山销售点，到1995年，销售点超过了2万家－这真是具有时代特色的“向前整合”了。

不论向后或向前，通常只有透过整合手段，才能顺利解决因规模不当引发的问题。整合具有高度的复杂性；向前或向后整合的公司依然从事原来的事业，却进入以前没有什么经验、或毫无经验的领域从事多元化活动。公司必须取得新技能，并承担新风险。假如在所参与经济过程的各阶段，都能有效解决各阶段整体成本与报酬不相称的问题，便是合算的整合决策。因此，面对整合决策，高阶经营层首先应了解整体经济过程的成本结构及收益流量。在经济过程的各阶段，凡能提供最有利的长期成本收入组合，以及最有利的长期机会与风险组合，就是公司应选择的最佳均衡整合。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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