《管理：责任篇》第六十三讲：创新者的自律

创新者的自律

再没有比订定每年‘利润成长5%’的目标更有碍于成功的创新了。在最初的三、五年（有的更久）创新的利润不会有什么成长。它们甚至没有任何利润可言。之后的五至十年间，其成长率应能接近每年40%，而非每年5%。只有当创新达到相对成熟时，公司才可以期待它们每年应有小幅度的成长。可是到了那时，它们便不再是创新了。

因此，创新策略要对创新者规范高度的自律。创新者从事创新努力时，势必无法依赖传统预算与会计衡量指标，故无法定期快速获得与其投入努力和投资有关的可靠资讯回馈。创新者面对的诱惑是，继续不断的揖注人员和金钱于创新努力，但往往没有任何成果。因此在管理创新时，有一点极为重要：创新者必须经常思考他期待的是什么结果，以及这个结果何时到来。无可避免，这些期待难免会因为日后发生种种事件而改变。然而除非中途有成果与明确的进展，实际作业清楚呈现在眼前，否则创新便无管理可言。

另外，创新策略是必要以坦白承认失败的风险——及或许更危险的“近乎成功”（near-success）的风险为基础。

决定何时该放弃特定创新努力，与知道应先从事哪一个创新努力，两者同样重要。事实上，前者或许更为重要。然而有相当多的创新工作，最后都以“近乎成功”收场，而非成功或失败。可是近乎成功可能比失败更危险。我们常常发现，一些产品或制程在创新时，大家都期待它们给产业带来“革命性”的改变，到后来却成为生产线上微不足道的附加物。它们既未失败到该扬弃的程度，亦非成功到可以产生与众不同事物的地步。还有一些创新，在研发工作刚起步时，看起来非常“令人振奋”，殊不知在孕育时期，它们便被另一种更具创新性的制程、产品或事业超越。还有一些创新，原来公司希望它们成为“家喻户晓”的东西，最后却演变为另一种只有少数顾客有购买意愿，却无出价兴趣的“专门品”。

因此，在管理创新努力时，尤其重要的是想清楚并写下各种期待。然后，一旦创新已成为一项产品、一项制程或一项事业时，就必须拿期待与现实做比较。假如现实明显低于期待，便不再投入更多人力或金钱。而经理人最好问：“我们不该脱身吗？如何脱身呢？”

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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