奔跑的盒马，能跑多远？
全民抗疫下，影响的不仅是人民大众的健康，更是众多企业的“生死”的考量。
与餐饮业的门庭冷落相对应的，是零售业的用工短缺现象。2月3日，新零售的领头羊盒马鲜生率先采用了“共享员工”的用工方式，盒马宣布接纳近500名来自云海肴、青年餐厅（北京）的员工到盒马旗下北京、上海等城市的门店“上班”，并向其他餐饮企业发出了“招工令”。这种灵活用工的方式成为国内企业应对疫情进行积极自救的一次创新之举。
“盒马对接人马先生的电话已被打爆了。” 盒马全国经营管理总经理胡秋根说。
由于疫情，很多公司在生死线上挣扎，而盒马逆风起航，一周前更是推出了今年首批30000人的招聘计划。
从2016年1月，盒马第一家上海金桥店开业至今，四年时间，盒马的规模已经突破200家，全国布局初步完成。成熟门店的坪效超过5万元，线上销售占比超60%，这些成绩均远超常规超市的1.5万的坪效。
自马云抛出新零售的概念，含着金钥匙出生的盒马就是大众瞩目的焦点。盒马模式不断推陈出新，成为新零售的标杆。但在全国布局初现规模的同时，盒马的管理隐患也一直为人病诟：
2017年原定于3月开业的北京首店，延迟到6月开业。2017年盒马鲜生北京总经理李江离职，离职原因或与工期纠纷导致门店不能如期开业有关。期间盒马辞退员工120名。
继4月李江离职后，2017年5月，盒马鲜生大政委（花名苗翠花）称因身体原因离职。
2017年8月，新上任的盒马政委（花名观音）发出《盒马员工处理公告》邮件，SETUP团队负责人卢文潮（花名老卢）及其下属万昌红（花名万工）多次收受供应商贿赂，数额较大。卢文潮在工程招标中，存在围标情况致使工程出现严重质量问题。鉴于两人的行为严重违反《阿里巴巴集团员工纪律制度》的有关规定，给予辞退处理并永不录用。并对其违规行为，将予以不同的纪律处分，并在团队内部通报。
2018年盒马因不招北京人被网友质疑地域歧视，盒马就此事道歉；
2018年11月，上海方先生举报盒马上海大宁店，称工作人员更换蔬菜的日期标签，这就是大家熟知的“标签门事件”，该事件核查属实，盒马在微博道歉，上海总经理就地免职。
2019年以前，大家戏称盒马是在“夺命狂奔”，在2018年9月阿里的投资者大会上，盒马首次披露运营数据，说实话算是交了一份不错的成绩单。
在此次会议中，张勇提出好的企业文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”。
很明显，在盒马北京首店的贪污事件和“标签门”事件之后，张勇（逍遥子）提出要做“好”人，此话意味深长。
张勇还提出要视人为人，人不是工具，不该是一将功成万骨枯。
你是谁？盒马人，阿里人，还是编外人
盒马的编制问题一直是大家吐槽的焦点。盒马基层的编制不属于阿里，合同主体是上嘉物流，即所谓的阿里外包。盒马内部阿里编制本身对于外包编制的有色眼镜显而易见，而且年终/福利/公积金等方面，阿里编制和外包编制也有比较大的差异。盒马内部外包编制和阿里编制的矛盾急需解决。
另外，目前盒马内部的中高层，主要是两部分人：一批是阿里过来平台思维很重的管理人员，骨子里面平台基因很重，在方向上面对于自营模式理解和实际运营会有偏差；
另一批是一些传统商超出来的一些中高层，包括永辉、欧尚、沃尔玛等。这些传统商超的管理人员，对于线下的商品经营和门店管理经营经验丰富，但是对于线上+线下的经营模式，同样也有很多方向上面的操作问题。
目前基本实际业务操作中层或者基层很多来自互联网公司，实际业务操作人员和管理层思维方式的矛盾，也是导致基层人员流动较高的一个比较大原因。
由编外人员、传统零售人员加上钦差编制的阿里人，三类人构成了如今的盒马团队，编制内和编制外人员的地位和报酬的冲突，阿里人平台思维和传统商超人经营思维的冲突，成为了盒马团队组织文化建设的一个难题。
群体成员间的共同语言和思维方式是文化最突出的表现，阿里人通过“闻味道”来识别应聘者是否适合阿里。盒马作为新零售的标杆，在阿里并不擅长的领域，盒马团队如何兼容并蓄，在阿里文化的影响下如何形成自己独特的亚文化，无论是对阿里还是对盒马管理层都是一种考验。
就像张勇在盒马月度经营会上说的“如何把来自五湖四海，不同思想见识、不一样的人融汇在一起？在盒马这个平台上，如何建设组织力量是我们未来一段时间很核心的话题。这必须是一号位工程。”
总是在变的组织结构，难以掌控的管理灰度
在这一点上，不管是盒马在阿里生态中，还是盒马自身，都始终在变化中。2019年6月，盒马升级为独立事业群，盒马总裁老侯向张勇汇报。2019年12月，阿里再调组织结构，B2B事业群总裁戴珊在负责原业务的基础上，分管盒马事业群，全面负责打通盒马、村淘、智慧农业等业务。
盒马鲜生作为马云不断背书，张勇亲自主抓的阿里“一号工程”，背负着阿里人太多的雄心、诚意和厚望。过去四年来，阿里不惜巨资，大胆试错，并将内部资源、人才、技术大量倾斜，就是太希望成功打造一个重量级新零售标杆。细细审查阿里系的相关生鲜业务版块，你会发现虽布局和起跑都甚早，却呈现集体落伍态势——大润发赋能无力，易果生鲜难堪大任，天猫生鲜稀里糊涂，菜鸟农村羽毛未丰......
盒马的新零售，不是单纯的线上+线下，而是两者之间的重构，这种重构与阿里原来的线上思维是否冲突，如何协同；与天猫生鲜、甚至干儿子饿了么的超市快送业务之间如何整合，都是阿里高层在解决的问题，我们看到盒马接管天猫生鲜，与饿了么实现战略互通，但最终效果如何，如今还未能定论。
在这三层架构中，全国运营和区域运营、全国采购和区域采购等核心的权责划分问题，如何平衡规模效应和区域的个性化，还有待掌门人老侯精雕细琢。否则，之前出现的腐败和“标签门”事件，还是会再次重演。
人才建设制约了盒马的速度
从2019年开始，盒马从“夺命狂奔”到“保命狂奔”的转变，盒马已放缓开店节奏，究其原因，核心问题不是钱，而是盒马当下的内部管控弹性和人才梯队建设已呈极限状态，简单来讲，就是管理和人才跟不上，门店开得起，但不敢保证能管好。
新零售模式是阿里的创新，这种人才是随着盒马不断的试错中成长的，很难从其他企业挖人，因此只有一个CEO老侯是远远不够的，只有在此过程中培养出千百个老侯，盒马的高速扩张才有了真正的保障。
奔跑的盒马，能跑多远，我们拭目以待。