管理能力提升138：经营者如何提高决策质量？（2）

作者：嵇国光管理视界

摘要：决策，是经营者的基本功能。经营者必须做决策，必须做好决策。因为领导决策正确与否，不仅仅影响自己，更重要的是影响团队，影响组织，影响企业生存和发展。正确的决策决胜千里，错误的决策南辕北辙。决策的核心之一是用人。用人得法，事半功倍。正因为决策的重要性，我们必须不断提升决策质量。

提高决策质量八大途径（2）

途径四：决策要快而准

及时决策，既意味着效益，也意味着市场机遇。现代决策，要求经营者抓住时机，不允许有丝毫怠慢。这是因为，互联网环境下市场竞争日趋激烈，社会节奏明显加快，市场环境变化无常，拖延决策，贻误战机，会使公司本身的问题变得更加严峻，而且还会有新的矛盾产生，使公司原先具有的优势变为劣势，从而使决策失效。决策的及时性，主要强调的就是要抓住决策的时机。所谓时机，是指时间、转机、机遇等，从时间机遇来看，各种因素、态势、机遇都处于稍纵即逝的变动之中。在决策过程之中，把握时机、随机决断就是在时机一旦成熟，应当机立断，果断地决策，切不可优柔寡断，当断不断。古人云：机不可失，时不再来。时间就是条件，时间一过，条件就失去了，如再进行决策，也只能是“马后炮”，于决策正确性无补。

决策的及时性，可能会使有的经营者产生误解，他们认为只要决策意念一产生便立即付诸于行动就称之为及时，其实并非如此。所谓及时有两层含义：一指速度，即决策迅速，“快”；二指时机，指从决策到实施都恰到好处，符合于当时的条件和客观因素变化，“准”。经营者要用科学的眼光和方法分析客观形势、情况，切不要丧失时机，关键是经营者能够经常性地观测市场变化，全局在胸，善于抓住决策酝酿成熟的时机，以雄才胆略，排除干扰，拍板定案，切不可犹豫不决，举棋不定。

果断地作出决策

天下最悲哀的一句话就是：“我当时真应该那么做却没有那么做。”我们经常听到有人说：“如果我早几年就开始那笔生意，早就发财了!”或“我早就料到了，我好后悔当时没有做!”一个好创意如果胎死腹中，真的会叫人叹息不已，永远不能忘怀。如果真的彻底施行，当然也会带来无限的满足。

一定要让优柔寡断、犹豫不决从自己的生活中走开，从现在就开始做!

途径五：对信息高度敏感

我们知道，经营者处于企业的神经中枢地位，每天要处理各种各样的事情，做出各种各样的决策。所以，经营者必须保持机敏，对各路信息敞开大门，以便及时准确地采取行动。

与那些四平八稳的报告不同，小道消息更能满足经营者的即时需要，使经营者的工作更加主动。经营者也更乐于与下属、公司外部人士进行闲谈，从中捕获关于自己与公司的消息。当然，有时小道消息可能以纸条形式出现在领导的办公桌上。

信息的价值往往是与时间分不开的。过时的信息一文不值，即时信息可能身价百万。所以，经营者常常对系统规范的信息汇报置之不顾，而对某些零碎、偶然的消息极为敏感。

途径六：发挥智囊团的作用

决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”“头脑公司”“思想库”，等等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业、各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为经营者出谋划策。

可见，面对激烈的竞争，经营者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式都是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自已的决策。

智囊团的工作是根据经营者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。

第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着经营者提出的研究任务进行的，首要是为了解经营者的意图和目标，全面掌握经营者提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标；其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之前，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。

第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解问题情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对管理者提出的问题和有关指标体系进行分析、对此、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。

第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与管理者进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的指正和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家再集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈经营者，供其决策参考。

当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究管理者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，经营者则从中选优决断。断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢?这其实是领导如何动用智囊团正确决策的问题。

经营者在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求经营者找出他们的共同点。首先，要求经营者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使他们趋于一致，汇集成为一新的方案。这种求同存异的方法有下面几种技巧可用：

一是利弊分析法。

由于各种方案迥异，经营者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成一致共识。

二是边际分析法。

这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。

三是冷却法。

即让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。

总之，经营者既要充分发挥智囊作用，又要自己具有最终决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的总经理。当今，经营者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地动用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。

途径之七：听取不同意见

卓有成效的经营者往往不求意见一致，而是十分喜欢听取不同的想法。

这样的决策绝非是在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，经营者才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则经营者根本无法决策。

据说，艾尔弗雷德．斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。

“但是，”斯隆先生继续道：''我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在此期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，因为只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”

斯隆作决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。

必须坚持听取不同意见，主要有以下三条原因。

（1）保护经营者不被机构的看法所左右

每个人都以自己的观点来影响经营者，每个人都是一位专门的说客，都希望决策符合自己的想法(尽管常常出于真心实意)。

惟一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先人之见的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让不同的看法提出各自的论据，只有这样经营者才能充分考虑种种不同意见。

（2）为经营者提供各种不同的选择余地

如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假如经营者在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，那么在情况发生变化时经营者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，他就会感到束手无策了。

（3）不同意见有助于激发人的想象力

若要寻找解决问题的办法，想象力当然帮不上什么大忙。

没有“创造性地”解决方案，就难以开创新局面。从这个角度讲，经营者需要有想象力，因为缺乏想象力的经营者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。

想象力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。只有将想象力的“开关”打开，想象力才能像自来水一样不断地流出来。而想象力的“开关”不是别的，就是不同意见的有序争论。

因此，讲究效益的经营者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取营养，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加文学的考虑和选择的余地。万一决策在执行的过程中出现了问题或发现了错误，那么他也不会变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想象力，可以将那些听上去似乎有理的意见转化为正确的意见，然后再将正确的意见转化为好的决策。

途径八：决策中多方案选择的六种形式

没有不同的备选方案就不能决断，这是决断的基本原则。有了不同方案如何选择?从现有的方案中选一个不就行了吗?其实不然，选择并不是那么简单。A·西蒙在他的《管理行为》一书中说，有人把决策者理解为站在十字路口上的人，他的任务就是从多个方向中选择一个方向。实际上，决断是方案的优化过程，选择形式是复杂的。

（1）多中选一

当智囊机构将多种备选方案送到管理者面前时，需要经过分析评估、对比论证，作出选择，将其中一个方案作为最后决断方案。这就是多中选一。

当经营者在多中选一时，要注意以下两个问题：

①　首先要考虑还有没有其它可供选择的方案，即除现有的方案外，还有没有可能被遗漏的方案。不要一下就认定提供上来的方案就是穷尽的。因为常有这种情况，被遗漏的方案恰恰是最佳的方案。一位国外的企业经营者曾这样说：“我发现，在决策过程中，最困难的事情就是把所有可能方案都列出来。”

②　即使决策者选择其中的某一个方案，一般说也不应该完全接受，照搬照抄某个方案尽管比较接近决策目标，比较理想，但完全符合整体利益也是不多见的。因而决策者在选择某一方案时还要做补充、修正的工作，使之进一步完善化。所以，决策者的决断过程不是

简单的点头或摇头，而是方案的优化过程。

多中选一，是决断选择的一种形式，不是普遍的或者主要的形式。不能错误的认为，所谓选择就是多中选一。

(2)综合为一

预选方案，各有利弊，各有长短，没有一个方案在整体上优于其它方案，没有一个方案在整体上符合决策目标的要求。这时，多中选一不可能，只能是综合为一。

所谓综合为一，就是在分析比较诸方案的得失、利弊、优劣的基础上，吸收其优点，排除其缺点，综合成一个新的完整方案。这新的方案既不是原来的任何一个方案，又包含着每个方案的长处。这就是舍短取长，合长为一。综合也是选择，综合也是创新。

综合也是选择，综合也是创新。

但是必须强调，这是在充分调动谋者的主动性、创造性基础上才能采取的形式。毛泽东的许多重大决策，特别是撤出延安和参加重庆双十谈判的决策都是在这个基础上做出的。

经营者站得高些，看得远些，有可能从整体上全局上考虑方案的优劣，有可能综合成新方案。反之，如果有这种可能，而经营者又没有相应的能力去综合，那就是经营者不具有进行综合决策必备的个体素质了。

(3)重新拟定——另起炉灶

常有这种情况，预选方案都不尽人意，既不能做到多中选一，也难以综合为一，这时只能是另起炉灶，重新拟定方案。

重新拟定方案，可以把方案都返回去，由原拟定者重新收集信息，重新拟定方案；也可以由另外的人去拟定，以便跳出原方案的框子，用新的思路、新的角度，形成新的方案。

一般情况下，方案的重新拟定还是交原拟定者或另外的人去拟定为好。

(4)不决断的决断——不鸣则已，一鸣惊人。

所谓不决断的决断，是指经营者在总体上胸有成竹，只是在某些环节上没有把握，而暂不急促决断。它和优柔寡断、当断不断不同，和情况完全不明不能决断也不同，和没有可供选择的方案而不能决断也不同。

不决断的决断是经营者的重要的决断艺术和技巧。这一决断艺术的特点不是没有决断，而是不决断中有决断。尽管总体上胸有成竹，在某些环节上，例如人事关系不清，决策难以推行，提前决断不如推迟决断，让对手摸不清底细，更易于掌握情况，更易于识别忠奸，选贤任能。这样，决策的制定和决策的执行可一气呵成，减少阻力。

春秋时期，楚庄王“不鸣则已，一鸣惊人”的故事，是不决断的决断的典型事例。

公元前613年，楚庄王即位以来，三年不理政事，白天打猎，晚上喝酒，听音乐，什么国家大事，全部都不放在心上。他自知这样做，必招臣下劝谏，便下令道：“有敢谏者死无赦！”有个大臣叫伍举的，实在看不下去，冒着死的危险，进宫谏言。只见楚庄王拥抱美女，听乐看舞，正在那里寻欢作乐，见此情况，伍举不禁摇头。伍举说：''臣下有隐情相告于大王。”楚庄王听是隐情，便令歌舞暂停，两眼直盯着伍举。伍举此时不慌不忙，慢慢地说：“大王，有一种鸟落在高山上，三年不飞、不鸣，这是什么鸟?”楚庄王是绝顶聪明的人，一听此言，便知伍举的意思，马上回答：“这种鸟不飞则已，飞将冲天，不鸣则已，鸣则惊人。伍举你回去吧!我知道你的意思了。”伍举听了楚王的话，心领神会了，很高兴地离去，静等楚庄王振作。可是，一连数日，非但不见楚庄王振作，而荒淫更甚，使朝内正直之士更为不满。有个叫苏从的大夫，再也忍不下去，冒死前来进谏。楚庄王一见就厉声喝道：“你没有听到有敢谏者死无赦的命令吗?”苏从大义凛然地说：“杀身以明君，臣之愿也。”楚庄王听后高兴地说：“你们都是真心为了国家好，我哪里会不明白呢!”打这以后，楚庄王开始听政。听政伊始，便诛杀数百人，重用数百人。任用伍举、苏从为大臣，国人无不为之欢欣，楚国也因此振兴。

从上述事例看，好像楚庄王是只知淫乐的昏君，是在伍举、苏从劝谏下改邪归正。实际上，楚庄王是很有心计的人。因为楚庄王是在多种政治势力错综复杂的情况下即位的。当时，功勋贵戚交互呼应，既相互勾结，又彼此勾心斗角，盘根错节的关系，足以置楚庄王于死地。在这种情况下，楚庄王笙歌美女以自娱，示之无为荒唐，也使强敌失去戒备。在欺骗过强敌之后，庄王暗中物色人选，辨清阵线。伍举来进谏，庄王一番话，显示出庄王的用心，伍举心领神会。伍举离去后，肯定会将此信息传出，如这时动手，胜负在谁手还很难说。庄王数日无动静，使强敌极度警惕，也使忠于庄王的人心灰意冷。苏从冒死谏诤，这使楚庄王进一步了解了君臣义士的振兴国家的忠心。他感到现在条件成熟了。

于是，庄王出其不意地听政、理政，以迅雷不及掩耳之势，消除政敌，启用伍举、苏从等为众人所敬重的数百人，使大权牢牢掌握在庄王手中。这是不决断的决断的胜战妙计。

这种决断形式是有局限性的，它的作用不能过分夸大，必要时可以使用，但要谨慎，不可滥用。

人们常说：“新官上任三把火”。为了尽快做出成绩，打开局面，树立权威，点上“三把火”是可以理解的。然而，没有把握的“三把火”有时也会引火烧身，适得其反。这时不如采取不决断的决断形式，更有利于工作的开展。新官上任不一定这个决策，那个拍板，而应该多走走，多看看，多听听，多想想。一旦时机成熟，再决断。比那种冒然点火，点火后又不死不活，或干打雷不下雨好得多。“欲速则不达”，而拖泥带水，打打停停，最大的害处就是消磨群众的斗志，也会降低谏的威信。

(5)多方案并行，保持决断的弹性

前四种情况，都讲的是最后选择一个优化方案。但是，对有些问题的决策，管理者决断时，并不一定非选择一个方案不可，可以同时选择两个或两个以上方案同时进行。这种选择，有一个先决条件，就是两个或两个以上方案不是相互排斥、相互冲突的。比如，阿波罗登月飞行航向并不是一个，而是多个，在全部过程中就有13次可供调节校正的机会，从而保证一旦出现故障时，也可安全地到达目的地和顺利返航。这种多方案弹性，不仅在时间上提高了科研获得成果的可靠性，而且有科研竞争，可以有效地提高科研质量。在美国，为了保证科研多方案进行，用法律的形式规定，在不同方案研究组之间不得交流。如果不这样，而且只有一个方案到底，一个样机试制到底，要么成功，要么失败。那么可能一个失败就周期几年，结果欲速不达，反而花更多的人财物。即使在不同单位研制，大家一个方案，纵或稍有不同，也很快“交流”、“学习”成一个样子，那就仍不免大家都在低水平上重复。

(6)德鲁克：“行动，或不行动，切忌只作一半或折衷’’

决策者在对备选方案的选择时，不论多中选一、综合为一、重新拟定或不决断的决断，切忌无原则的折衷。德鲁克说：“如果利益远大于成本及风险，就该行动。行动或不行动，切忌只作一半或折衷。”在决策中，无原则地在正反面之间搞折衷是非常危险的。

有一个古代故事，说的是有两个妇女争夺一个婴儿，都说婴儿是自己的。这时新罗门王作了判决，将婴儿劈成两份，一人一半。当然这种折衷是荒唐的。新罗门王的判决的目的是借以弄清婴儿的真正母亲的一种计谋。不过，现实生活中，有的人作决策时，无原则的折衷也是常有的。比如，有的是不分是非曲直，各打五十大板的决策；“劈成半个婴儿了。”让我们记住德鲁克的话吧!