小米刘德：生态是长出来的，不是规划出来的
一条颇有科技含量的内裤在米家有品平台上众筹，短短的几天有6万多人参与，众筹金融超过500多万元。
让刘德最为开心的，并不是众筹数量和金额上的成功，而是当小米开始卖内裤了，用户觉得这非常自然，并且天然相信小米卖的内裤一定是性价比最好的。这对于小米、米家来说，是用户消费习惯的养成。
小米公司联合创始人、副总裁，小米生态链负责人
一两年前，当米家平台上开始卖毛巾的时候，外界还有很多质疑：小米什么都卖啊，就是一个杂货铺。“你要把问题的本质看透，到底是在用什么逻辑去做这件事。这样才能在别人骂你是'杂货铺'的时候顶住压力”。刘德，作为小米联合创始人之一、小米生态链的负责人，在“小米=手机”的品牌认知之外，将米家品牌推向了前台。通过小米生态链的产品，从手机周边向智能家居，然后再向品质生活，不断扩大小米的认知外延。
在毛巾之后，床垫、眼镜、纸巾、雨伞、尿垫、蚕丝被，越来越多的品类出现在米家的平台上，每一件都是同类商品中品质和性价比的代言词。慢慢的，随着米家品牌产品与米家有品电商平台的推出，“小米精品百货”似乎已经被用户接受，“在小米买东西，不管是什么品类，都一定是性价比最好的，品质最好的，最值的。不用挑，闭着眼买就好了”。
从小米手机到小米生态链硬件产品，再到今天消费者信任的一家品质电商平台，这是一个演进的过程。
2013年年底，雷军看到IOT的趋势，决定投资生态链，在小米体外以投资+孵化的形式，培养100家公司，搅动100个行业。当初接受这个任务的刘德完全没有方向感，从小米内部拉来几个资深的产品经理，搭起一个“非专业”的投资团队，就这样开始了小米生态链的野蛮生长。
小米生态链最初的逻辑是要享受小米手机的红利，所以“离手机近的早点干，离手机远的晚点干”。这在懂懂的新书《小米生态链战地笔记》中已经有详细的阐述。同时，在那本书里也说到，生态链并不制定十年五年战略，而是明确大的方向之后，就是向着目标快速奔跑，边跑边调整。
小米生态链跑了三年之后，今年思路上开始有了新的调整，即中心的变化。以前的投资逻辑是以品类拓展为中心，而现在则变成以用户群为中心。以前是以离手机远近为依据，而现在则是以用户群需求的迫切性为依据。
“以小米2亿多用户群为中心，围绕他们的需求一圈一圈来做。”在消费升级的大背景下，用户的需求不仅局限于智能家居，而是所有可以提升生活品质的产品。当注意力放到用户需求上，刘德发现，“我们再做新产品的时候，无所谓考虑不考虑边界了，只要他们需要的，我们就做。”
比如毛巾，这显然是一个大市场，高频、刚需、有痛点，这些市场的特征非常适合小米进入。小米生态链孵化的企业不是生产一条普通的毛巾，而是用技术来解决毛巾的抗菌、吸水性等产品的痛点。“你能说这不是一家科技公司吗？越来越多的东西开始有科技的属性，或许它昨天不是科技公司，但不代表明天不是。”
小米众筹的毛巾
刘德认为大的方向是确定的，中国未来十年、二十年是大消费时代，每个个人和家庭消费的物质产品的数量和质量都会有所提升，这里面有巨大的商业机会，“我们围绕着用户群做产品，他们用完我的手机、笔记本，觉得很满意，肯定希望我能给他做一个更好的T恤衫和墨镜，这是用户群向外延伸的必经之路。”
几年下来，刘德从一开始没有方向感，到后来认清大方向、大趋势，然后向着目标猛跑，中间不断地调。“生态链不是规划出来的，是长出来。”刘德这句话道出了生态的本质。
长着长着，小米生态链的边界似乎没有了，只有一个核心：用户群需求。显然，这是一个比智能家居、IOT更大的领域。最初设定的投资100家公司的目标也已经不再是上限，围绕提升生活品质的投资还会不断扩充品类。
设定大方向，动态调整，市场的空间会比想像中还要大。
小米创业的时候，雷军曾鼓励大家：“咱们用四年时间做成一家100亿美元市场的公司。”大家热血沸腾。然而在小米第四年的时候，公司估值已经是460亿美元，100亿美元的目标已经抛在身后。
如今，生态链也超出了最初的设想，三年多时间投资了89家公司，4家独角兽，已经有6000万个智能设备走进用户家中。小米生态链上不到200人，带着89家创业公司的5000多人，一起开发了300~400SKU，外围吸引了几乎所有中国的主流基金，2016年销售额100亿，今年有望翻番。而这89家公司，现在只有三分之一的公司发布了产品，还有大量的生力军在路上……
“当初投资100家公司的限定不存在了。任何人在往前奔跑的时候总要先设定一个目标，但这个目标是动态的。今天我们的队伍成熟到这个程度，100家这个数量也不重要了。”刘德认为商业最美妙的就是变化，环境在变，技术趋势在变，竞争在变，用户也在变，没有谁能规划出一个生态来，一定是动态地“长”出一个生态，因为所有最初你以为的，后期都有可能会发生变化。
“小米是互联网公司，是大数据公司，好处就是能清楚地知道用户群的结构是什么。”最初，小米的手机只是年轻人，需要手机；后来他们长大，有家庭，给他们提供家庭用品；再后来有了孩子，可以给他们提供儿童玩具，“你可以看到我们品类一点点增加，这和用户群的微妙变化是非常同步的。”
“我们今天再来理解企业、理解世界，都应该是动态的。整个世界是有时间轴的，一个企业也是有时间轴的。一个企业的业务，它的决策，在不同的时间轴上不同，一定是动态的。”在刘德看来，没有一成不变的战略，只有边打边调整，才能走到目的地。这样的调整，天天都发生在生态链上。
比如，小米生态链投资过一个宠物追踪器的项目，后来发现这个市场太小，就把这个项目放下了。还有一个母婴净化器项目，后来也是市场空间过窄的原因而放弃。如果按照最初的规划，这是可以投的领域，但进来后发现市场跟预测的并不一样，这种长不大的业务反而会成为“累赘”，不如把有限的资源投入到更好的品类上，所以生态内形成新陈代谢很重要。
再举一个例子。在小米生态链初期，短途交通是很重要的一个领域。电助力自行车原本是被寄予很高期望的一个产品品类。但在过去两年间，这个市场发生了巨变：共享单车来了！共享单车是全新的运营模式，而小米生态链最初是投资产品的思路，还没有考虑到运营层面。共享单车的出现，让所有的产品公司都非常难受：车子卖不动了！
所以，小米生态链也快速调整思路，通过变通的方式，进入到共享经济大潮当中：第一是希望通过2B的合作，成为共享单车企业的供应商；第二是尝试让目前已有的短途交通企业，与小米的物联网系统相连。小米生态链今年专门增加了一个部门，负责对外的2B业务的合作。关于这一点，刘德并没有透露太多细节，但是懂懂从其它渠道得知，有共享单车企业正在与小米商谈，很快将会接入小米的物联网系统。
还有一个有趣的例子。在小米生态链初期，为了提高孵化企业的成功率，刘德团队和每一家投资的企业都签了排他协议，即在一个领域如果投了一家，两年内不会再投第二家。投资团队认为两年可以帮助这家企业做大，确立一个行业优势。
在后来的执行中，排他协议好的一面是集中力量打大仗，初期的一些爆品都是在这样的思路下成功的。但不好的一面是，万一某一家创业公司掉链子，就会错失一个领域的最佳进入时机。小米生态链早期投了一家做行车记录仪的公司，但是这家公司两年没把产品做出来，在行车记录仪市场爆发的时候，小米就只能眼巴巴地看着。
所以后来小米生态链调整了管理的模式，不急着给大家划地盘，让生态内部也保持一个微妙的竞争，即温室中的竞争。“这比大马路上或是荒野里的竞争来得更温和，但还是要保持一定程度的竞争。否则的话，我们就会遇到生态链体系之外的残酷竞争。”
从以上这些小例子，可以看出小米生态链是一个“动态”的体系，通过不断调整走向目标，新陈代谢，适者生存，其实这才是生态最本质的原理。
小米生态链与小米是什么关系？只是简单的业务多元化吗？当然不是。所有生态链企业，小米只是投资，开放资源，但并不控制这些企业。初期，小米的红利可以帮助生态链企业快速成长，而后期，生态链企业也会帮到小米。长远看，这是一个稳定的生态，小米生态链既是小米的后院金矿，并将会互为放大器。
按照生态链最初的逻辑，离手机近的要先做，这个生意的本质是享受小米红利。彼时，小米正处于快速上升期，人气快速聚拢，如同一个热腾腾的火炉，周围总有余热，不用就浪费掉了。包括品牌红利，用户群红利，渠道红利，海外市场红利。按照这个逻辑，小米移动电源、插线板、手环、空气净化器，在小米周边一个又一个爆款出现了。
而借着小米手机的势能，生态链慢慢强大起来，在很多方面又可以增加小米的想象空间，拓展小米的护城河。
正如我们所知，小米手机在2015年、2016年经历了低谷期、调整期，在2015年整年没有发布旗舰机型，用户热盼的小米5“爽约”，小米手机的整体销量较2014年出现下滑。那两年，小米承受了巨大的压力和外界质疑。但是在今年，小米手机又奇迹般复苏。要知道，历史上，多少个手机品牌掉下去之后，再也没有翻身的案例，而小米这一次做到了。
说到小米复苏的原因，核心在于创始人雷军集结精英团队，全力主攻手机业务，尤其是供应链管理，而小米生态链业务同期的高速飞奔也起到了助攻的作用。
在小米的盘整期，小米生态链不断推出新品，从而达到几层作用：第一，保持品牌活性和热度，不断有新产品出来刺激市场、刺激用户，媒体的关注也一直都在；第二，销售流水的支持，在2016年小米生态链的销售额达到100亿，今年预计会再翻番，达到200亿；第三，完成手机外的布局，加大小米的想像空间。
毫无疑问，在小米的盘整期，小米生态链成为了一支奇兵。特别是米家从去年到今年的三场大型发布会，以及米家电饭煲、扫地机器人、投影仪等几个重磅产品的发布，为小米换来不少关注度和口碑。
而今年，随着小米手机主业务的回升，以及线下渠道、外海市场的快速扩张，又将给小米生态链产品的销售和推广带来巨大的红利。“一只鲨鱼在那游，它身边的小鱼根本不用游就会被它带着走。”刘德说道。
当然，随着生态链的完善，还带来一个意想不到的效果。小米最初是定位互联网手机，只走线上渠道。而近两年手机市场80%以上的销量都在线下，所以我们看到OV和华为的快速崛起。小米作为互联网手机，没有OV、华为那样大的利润空间，向线下发展的时候，最最最核心的是要效率，因为效率就是利润。
如何提升效率？线下店的坪效比。一家店面，要有足够大的销售额，才能称得上效率。
手机是相对低频次的商品，但小米生态链丰富的产品组合，使得线下的小米之家成为一个“高频次”的商店。消费者不难发现，华为、OPPO、vivo的店面虽然数量多，但是人流很少，店面多数时间是空的。而小米之家店面数量不多，但是总是人头攒动，非常热闹。高效率，高坪效比，是小米这个互联网手机可以快速走向线下的原因。据雷军透露，小米之家的坪效比仅次于苹果线下店，在全球排在第二位。
所以，从小米生态链这几年的发展中，我们看到小米手机与生态链产品将逐渐是一个动态互补、互相放大的关系。在小米布局IOT的同时，丰富了产品组合，让业务更加稳健。
走过了三年多时间，小米生态链一边快速发展，一边快速调整。今天和刘德的谈话中，感受到他的很多认知可能在明天又会被颠覆，而他的可贵之处也恰好在于“善变”。正如那句话，“没有生态是规划出来的，而是长出来的。”
懂懂笔记
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创始人懂懂于2014年、2015年分别参与了《微信思维》、《微信力量》两本畅销书的撰写。于2016-2017年独立撰写《小米生态链战地笔记》。
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