1、骑手招聘为什么难，很多人说是用工荒。用工荒的本质不是真的很缺人，而是缺不愿意出钱的企业，都想着按照老思维老定式去压榨员工，他要是不缺人就怪了，所谓人口红利，本质上吃的就是因为人多而薪资不高的红利，这对某些企业和资本家是有利的，对普通大众甚至谈不上红利两个字，毕竟普通大众才是红利的一份子。
2、阿里你学不来，很多公司觉得阿里文化不错，因为是大通间办公室，觉得要促进部门融合，最好是一个大办公室，还刻意的将那些办公室打通，看似不错，但结果是，在办公室里面，部门内部的交流都变得很谨慎，可能因为某句话说不好，就被人听到耳朵里，结果成了是非。推倒了一面砖墙却建立了一面心墙。每个行业每个公司都应该有属于和适合自己的文化，千万东一榔头西一棒子，学成了“四不像”，用《岁月》里闻书记的话就是，别丢了好人的优点。3、在即配行业，对规矩的遵守从来都是不严谨的。规矩不是随方就圆，规矩是大家都得遵守的游戏规则是纪律，一旦有人违反规矩没被处罚且默认接受，后面的人就会有样学样，最终就会另外有一套新的规矩产生，这规矩绝大部分是一种贪婪且是劣币驱逐良币的行为，进而破坏整体的经营生态。
4、在即配行业针对业务层的称呼，我听得最多的就是“兄弟”和“兄弟们”，很有江湖的味道。我不去管这称呼的合理性亲切性，但有一点我希望提醒所有从业者，真正地做到言出必行，行出必果。做不到不要承诺，承诺了就一定要去执行，执行了就一定要有结果，不能用人的时候叫兄弟，用完了就变成抹布，这就是硬生生的打脸了。5、走访站点的时候，站长说，如果你不能为骑手排忧解难，不管骑手死活，不把骑手当兄弟，你会发现你这站长根本当不下去，为骑手排忧解难是放在优选项的。我想这在团队管理中就是信任的建立和破坏问题，信任的建立健全从来都不是一朝一夕的，但信任的破坏往往要比建立要容易的多。6、初来乍到者，想带好一个团队，率先要解决的就是信你的问题，站点和操盘手都一样。带兵打仗，有3点请注意：其一，维稳，维持稳定不是好好先生，是有原则有底线，沿着目标去做事，目标要非常明确；其二，排兵布阵，了解每个人的优劣势，学会识人用人，其实很多人吃亏就吃亏在不会识人上，你什么样，你的团队就什么样？其三，多打胜仗，打胜仗才能令人信服，因为你能让大家看到希望，一个有希望的团队才是好团队，当大家都有种看不到未来的感觉或者心灰意冷，你是绝对带不好这支团队。你能给的就是既让他们知道你的水平和能力，也能让他们感觉到，这是一个做事靠谱的人，这里面还包括我所谓的承诺，“当官不为民做主，不如回家卖红薯”，你要确认，你是真的帮他们在解决问题吗？如果是，我相信，除了业绩以外，你的团队也会越来越信服与你。鸡汤这东西可以喝，但不能长期管用，喝多会麻木。当然，关于带团队还有许多门道，有兴趣的请参考作者的书籍《运营元素》和《运营现场》两本书。7、因为某些原因走访某个城市的饿了么运营，之前数据每天处于炸掉的状态。后来挨个去走访了站点，几乎每个人都说的同样的意思，因为美团的配送单价高，导致我们的骑手流失，即便招募更多的人，都会让我们变成美团的外卖员培养基地，结果就造成了整个城市的饿了么运营崩盘。我不想讲技巧和细节，想要解决这个问题，有想说三个原则，大家可以去考虑：其一，维稳老骑手，老骑手的背单能力本来就强这一点毋庸置疑，你得清楚，要扛住这一轮压力，你需要多少老骑手，具体可以将现有城市的骑手背单情况做个分析，看看月度背单量的占比，一来你知道了抗压的临界点二来也为接下来的老骑手维稳政策决策提供依据，老骑手能有多稳，你的经营就能有多抗压，当然这是抛去健康运力这个概念而言的，别抬杠；其二，协调甲方渠道等，修改边边角角以及相应的配送范围，我想甲方渠道也不愿意看到你的数据难看，这涉及到他的绩效与未来的升职情况，你经营的好，他绩效和升职有望，你经营的一塌糊涂，他会跟着你倒霉，我相信经营好这块区域是你们共同的目标与方向；其三，经过以上两个方向的调整，同时做好新骑手的招募工作，想要快速进人，很多公司是出具了新人保底和老带新政策的，在这方面着手，并且检查审核政策的知晓度，用说到做到赢得骑手信任激发推人力度与热情。针对骑手结构我此前有讲过，除了年龄结构，还要加入月度背单量结构分析，甚至包括骑手的离职成本与离职后去向分析，越是深入到研究和理解骑手，就越助于经营好站点或城市。
