工程建设中供应商管理的思路和方法
本文从建设方/EPC方角度，通过项目管理过程中供应商管理的流程、关键节点与项目目标的关联性的介绍，阐述了供应商管理工作的重要性，论证了供应商与建设方/EPC方既是合作伙伴，也是互为管理对象的辩证关系，探讨了作为建设方/EPC方供应商管理工作的思路和重点，并展望了未来建设方/EPC方和供应商合作的发展趋势。
随着国家监管体系愈加完善，建筑市场愈加规范，安全、质量、环境等管理规范也更加细化深入，想要通过低水平的供应商提供低质廉价的建筑产品来争取市场份额和利润已经逐渐成为不可能。当前，供应商管理工作已经成为项目管理和供应链管理的重要构成部分，企业要在激烈的市场竞争中赢得先机，就必须在供应商管理上下真功夫，加强理论联系实际，通过改革创新不断提高企业的综合能力，积极构建共生、共享、共赢的价值链和生态圈。
本文将从建设方/EPC方的角度来探讨工程建设中的供应商管理思路和方法，梳理供应商管理的体系，主要包括供应商调查、供应商的合同签订、供应商的生产监督、供应商的现场工作和供应商的后评价五个部分。实践中，这五个部分穿插于整个项目的全过程，每项工作都需要合理安排在整个项目进行过程中。供应商管理体系建立并融入项目管理体系中，对建设方/EPC方做好项目管理工作具有重要的作用和现实的帮助。
一、供应商调查
（一）供应商调查的目的：寻找最匹配的合作伙伴
寻找最匹配的合作伙伴需要以了解自身状况为基础，密切关注市场、行业、项目、供应商差异性等多种因素组合。实践中，最匹配的供应商未必实力最强、注册资本最多、业绩最好，建设方/EPC方在供应商调查环节要重点关注四个方面。
1.资源的匹配性
建设方/EPC方必须清楚自身存在的不足，如设计能力、手续办理能力、施工设备数量、劳务人员数量和质量等方面的不足以及专业管理缺项等，并针对自身存在的不足，选择匹配的、互补型的供应商，使项目能力拼图得以完整呈现。
2.地域因素
项目具有区域特性，区域性指项目所在区域的风俗习惯、做事规则、人文风物、价格规则等，供应商的选择要以项目目标为驱动，充分考虑地域因素。
3.对项目的重视程度（饥渴程度）
在产品及服务达到要求的前提下，供应商调查工作最应该强调的是供应商对项目本身的重视程度，即态度，完成项目目标=能力×态度，态度和能力两者缺一不可。
4.服务的响应能力
服务的响应能力是指供应商对于建设方/EPC方在合同执行期内服务需求的响应能力，一般分为两种情况：第一种是供应商对项目的渴望程度较高，能够主动、人为地推进；第二种是供应商内部的管理体系已经对业主的服务要求响应达到了较高的水平，可以借助管理体系进行推进。这两种情况下，增加辨识水平对于项目推动很有好处。对于负责任的建设方/EPC方工作人员来说，无论是人为推进模式，还是管理体系推进模式，都不能仅满足于和供应商基层的销售人员有所联系，还要积极主动地与供应商的主要责任人取得联系，这样才能抓住关键环节，切实做好供应商管理工作，提高项目保障度。
（二）供应商调查的工作流程
1.供应商财务信息审核
首先要关注供应商的财务状况，一般要分析企业近几年的财务报表，重点分析企业财务的健康程度、企业价值及偿债能力等。
总资产=股东权益（净资产）+负债，总资产规模大并不意味着企业实力就强，要分析净资产和负债情况，并要分析净资产中良好资产的数额，将资产与负债均按照流动性强弱来排列，流动性体现的是资产变现的能力，相关的比率能够反映公司资产结构的优劣，如资产负债率、流动资产比率以及能够反映企业偿债能力的偿债备付率等。
同时，要分析利润构成的情况，了解主营业务利润情况（在这里认为供应商提供的服务为其主营业务）。
从理论上来讲，我们希望供应商的财务状况、企业价值都是良好的。但从实际上来讲，不同的供应商往往有着不同的发展状况、管理方式和商业模式，财报情况也不尽相同，这就要求针对不同的财务状况应有不同的解决方案，这些解决方案的提出均应建立在供应商的财务调查基础之上。
2.供应商资质审核
合规性的要求须符合各项国家规定，国家对于资质的管理非常严格，如《建筑业企业资质管理规定》（住房和城乡建设部令第22号）和《住房城乡建设部关于修改〈建筑业企业资质管理规定〉等部门规章的决定》（住房和城乡建设部令第45号）等都对企业资质管理提出了明确要求，不具备资质的供应商提供的产品及服务存在较大的风险，即便完成了相关工作，建设方/EPC方也极有可能面临处罚。
3.供应商验厂
到供应商工厂进行的从原材料入厂到产品出厂全过程的考察，包括企业实际产能、生产设备现状、厂房情况、人员精神面貌以及EHS管理、仓储管理、生产工艺管理、生产及检测设备情况、废品管理、出厂质检等，结合大量现场照片，用量化的方式进行分析评比。这项工作的意义在于能够现场了解企业的真实状况，有利于把工作落到实处，而不只是停留在口头和书面。
4.供应商营销体系
接受供应商调查的一般都是供应商公司本部或者生产部分，但实际上合同另一方未必是公司本部。供应商的销售体系形式不一，如代理商、分销商、专营店等。从项目风险管控的角度来看，直接和公司本部签订合同比较稳妥。或者说，要和公司本部取得一定的关联，如和分销商、代理商、专营店签订合同，由公司本部进行担保等。当然具体情况要具体分析，应以顺利完成项目为目标进行灵活处理。
5.供应商业绩
此处的业绩分为两种，一种是已完成项目的业绩，另一种是在建或者在产的业绩。两种情况有所不同，已完成项目的业绩可以了解到企业的实力及擅长的项目类型；而正在进行的项目可以分析出当前企业还有多少的空间为当前项目提供服务。这些虽然看似没有绝对联系，但还是可以从不同的数据中读出不一样的本质。笔者建议，在情况不明时应进行进一步核实。
6.供应商诉讼情况分析
这部分主要是从问题看本质，不同问题不同分析，体现了企业的诚信等各类风险情况，并可在此部分进行供应商的财务情况复核工作。
（三）供应商调查的输出文件：供应商调查表
这个阶段的工作成果是供应商调查表，该表以量化的方式，按照综合评定的办法形成，在总表上会有各个供应商的量化评分。当然仅通过一次或几次评分就判定一个企业比另一个企业优秀，并不是一种客观的态度，也难以兼顾所有企业的特点，所以还应该有一个客观的论述，这个论述要突出表达在当前时点企业的特性，使其便于寻找到最匹配的合作伙伴。同时要加强供应商的动态管理，时刻为满足项目需求做好准备。
供应商调查是供应商管理非常重要的部分，也是供应商引入的辨识环节，市场上的供应商很多，优选最匹配的合作伙伴是供应商管理的第一个环节，也是最为核心的环节。
二、供应商的合同签订（含采购及招标）
供应商的合同签订是指从招标开始到合同签订整个过程的工作，招标工作是在规定的条件下（招标相关文件也是合同的组成部分）综合各投标单位的各项能力进行的评比，优选出在技术、经济方面最适合的合作伙伴。
（一）技术层面
合同是建设方/EPC方与供应商合作的基础，在法律环境下，通过合同定下规则，叙述合作意向、合作方式，指导履约过程中可预知与不可预知的问题的处理办法（建议在技术层面可参考FIDIC合同范本）。
（二）管理层面
单体合同描述了合作双方如何履行合同以共同达到一致的合同目标。在此过程中，强弱势关系是不断转换的，每项业务都必须具体情况具体分析，不可千篇一律。作为建设方/EPC方，要懂工程、合同和法律，并与供应商进行充分的交流沟通，通过合同将供应商纳入项目管理体系中。
合同签订也是项目大额投资落地的开始，将合同的集群分布在整个施工组织设计中，就构成了整个项目的安全、质量、进度、成本的管理体系，也就是风险管理体系。在这一体系中，合同与合同间必须要良好结合，既不可重叠，也不可有缺漏，故合同的集群管理至关重要，体现了如何将大量合作伙伴集合在一起，有序地组织项目活动，并有效地保护各方的利益和进行风险管控。
综上所述，合同是供应商管理的重要抓手，良好的合同管理能够为良好的供应商管理奠定基础。
三、供应商的生产监督
此处的供应商指的是设备及主要材料的供应商，而并非是施工服务的供应商。合同签订后，合同经办人将供应商联系方式转交给质量部门，质量部门负责联系供应商，并根据中标单位投标文件中的生产计划与供应商进行沟通，明确落实后的生产计划并达成一致，据此提出监造计划。
这项工作具有重要保障性，其意义有四个方面：一是设备及材料的质量监造是质量管理的重要构成部分；二是设备及材料生产与交期的对应情况是进度管理的一个重要构成部分；三是这项工作实现了采购工作的保障职能，降低了财务风险；四是将采购部门和质检部门工作职责分布在供应商管理工作中，避免工作过分集中于采购部门，并将监造作为付款的前置条件之一，能有效地促进保障工作。
四、供应商现场管理
供应商尤其是提供施工服务的供应商进入现场后，和建设方/EPC方代表会有一段共处时期，双方需要通过通力合作达成共同的目标，具体应做好四方面工作。
（一）基于管理与尊重的定位
甲乙双方中，甲方通常具有选择中标单位、给中标单位付款等权利，往往是更具优势的一方。但从本质上讲，甲乙双方只是共同工作，要真正做好项目，双方必须要以互相尊重为基础，尤其是甲方（建设方/EPC方）要充分考虑到乙方（供应商）的难处，真心帮助其解决问题，而不是始终抱着管理乙方的态度。实践中，这两者间必须要做好平衡，取得均衡，这是做好供应商管理工作的前提和基础。
（二）不可长期待在舒适区，要加强沟通，梳理需求，达成共识
一个项目能否成功，建设方/EPC方要和多个供应商共同携手工作，而不只是一个或几个，建设方/EPC方代表最忌长期处在舒适区，只和符合自己脾气或者性格温和的人相处，对于不好管理的供应商采用错误的方式进行沟通。如果不能深入工作，了解问题的本源，工作中不能达成共识、形成合力，项目失败的概率就会进一步加大。
（三）甲乙双方有强弱势的互换分析及合理的措施保障
虽然甲乙双方中甲方占有一定的优势，但这也是阶段性的。比如招标阶段、预付阶段、进度审核及付款阶段，甲方往往处于优势地位，但是项目目标对于甲方的约束使发货、里程碑节点、调试、资产移交等阶段乙方通常更占优势，所以有经验的建设方/EPC方应提早做好分析及布局工作，使项目能够按照计划有序实施。
（四）客观审视合作的根本
建设方/EPC方和供应商的不同意见大部分来自利益的分配。首先要依据合同妥善解决争议，但合同并不能解决一切问题，所以同时也要正视现实。某些合同条款虽然从法务的角度来讲没有问题，但在项目执行过程中却常存在问题，如固定总价合同、量差、价差、变更、市场、政策等因素均不调整合同总价的这类条款，如果供应商出现亏损，即便拿出合同来一条一条阐述合同内容和协议的重要性，也未必能解决问题，此时就要具体情况具体分析，以达成项目目标为最终目的，从而及时有效地解决问题，敦促供应商按照要求进行工作。
五、供应商后评价
供应商的后评价是指在项目完成后对于项目供应商产品的质量、供应商服务等方面进行的评价，通常工程管理、采购和运维部门提交服务评价，运维和质量部门提交质量评价，技术部门提交技术先进性评价，财务部门提交财务评价，并最终汇总成册。
供应商的后评价和供应商调查评价共同构成供应商的评价体系，该体系有利于为企业提供清晰明确的结论，为建设方/EPC方提供科学决策依据。
六、结论与展望
以上五项内容构成了建设方/EPC方的供应商管理体系，从审计角度来讲，核心问题有两个，第一个是为什么是这家供应商中标？第二个是为什么是这个价格？供应商体系的健全无疑回答了第一个问题，这一体系对维持建设方/EPC方的企业稳定性尤其重要。
本文以纵向管理思维为基础阐述了供应商管理的重要性，可用于当前经济社会的建筑行业管理，但随着社会的发展，未来整个经济市场将更趋向于横向资源集成管理，主要体现在七个层面。
一是政策层面，国家征信体系将逐步完善，对于市场上各平等主体（自然人、组织、单位）的征信评价会更趋客观、公正、公开。
二是业务层面，对客户需求的匹配性要求将会更高，将会为具有横向思维的企业创造更多的机会，也将为客户提供更完善、综合性更强的服务。
三是企业定位层面，供应商的合作方属性将更强，被管理属性会趋弱。
四是市场信息管理层面，EPC方的资源管理与信息管理的能力需要进一步提高，并作出更深的探索，实现更大的发展（包括客户资源和供应商/合作方资源）。
五是社会效益层面，创新新形势下的服务模式有利于对整个社会资源的激活和调动，对于社会发展将具有重大意义。
六是普遍性层面，合作方不应只局限于企业，甚至还要包括个人，要勇于开拓新思路、积极探索新管理模式。
七是专业配置层面，稳定技术领域人员配置，提升市场、商务、经济、管理、法律等方面人才配置，培养复合型人才。
做好项目管理中的供应商管理工作，必须与项目目标紧密相连，注重理论联系实际，扎实做好基础工作，通过持续不懈的努力不断提升项目建设水平，提升人员综合素质，提升企业核心竞争力，实现更大的社会效益和经济和效益。
作者：周春庭
作者单位：江苏苏美达能源控股有限公司
来源：《招标采购管理》