决定一个人高度的，恰恰是他的短板
木桶效应：决定你上限的是“缺陷”
文 | 包楚婷
木桶法则，也叫“短板效应”。尽管木桶效应已经人尽皆知，但是其提出者——美国著名的管理学家彼得却不为人所熟知。
彼得的全名叫作劳伦斯·彼得，是“层级组织学”奠基人、教育哲学博士。他学富五车，著作颇丰，不仅创设了一门新的管理科学，还为我们留下了诸多思想文化遗产，其巨著《彼得原理》专门研究了职业晋升的瓶颈问题，留下了被并称为三大黄金定律的“彼得定律”。
木桶法则，可以形象地将木桶的短板和人的短板联系到一起，其基本内容是：木桶能够装多少水不是由最长的那块板决定的，而是由最短的那块板决定的。同样，我们的优点固然非常重要，但是决定我们最终的高度的往往是我们的短板。
所以，我们不仅要注重发展我们的优势，也需要弥补自身的短板。往大了说，一个组织的成员往往是良莠不齐的，而能力不突出的那部分人却往往影响着整个组织的整体水平。所以对组织而言，不仅需要关注优秀的那群人，也要注意带动那些比较差的人，不能让他们掉队太多。当今社会职场中，“末位淘汰制”已经非常常见，与其让人等待他们一起前进，不如换掉这一部分人，加入新的血液，这就是残酷的现实。
从木桶法则中，可以引申出两个显而易见的推论：
第一，只有当所有的木板都足够高时，水桶才能装更多的水；
第二，只要有一块木板高度不够，就会影响整个木桶的装水量。
可见，不管是对我们个人来说，还是对一个组织而言，短板效应可以说是一个不折不扣的贬义词。但是短板效应在日常生活中又是实际存在的，我们就算不愿意面对，也无法做到不去应对它。但如果换个思路和角度来看待它，你就会惊喜地发现，短板效应也可以起到改善我们工作的作用。
首先，短板效应能使我们发现工作中存在的问题。因为假设不存在短板的情况下，我们都做到了完美的程度，那么，我们的工作一定是圆满完成的。如果工作的结果不尽如人意，就说明一定是哪里出现了问题。
其次，正因为我们找到了工作中的问题和漏洞，我们才可以据此提出相应的改进措施，为接下来的工作提供更多的参考，避免类似的错误再次出现。在一次次探索、复盘、规避错误的循环往复中，工作就会越来越顺利。
此外，短板效应还可以帮助我们改进工作方法，因为有时候结果不尽如人意并不一定是工作出了错，而是工作方法不对。我们应该在排除问题之后，再次复盘工作方法，是否有可以优化和提升之处，并在今后的工作中加以改进，工作的效率就会越来越高，结果也会越来越接近完美，甚至超出预期。
对个人或者组织来说，要怎么样才能做到转变思路呢？在此之前，我想先提出一个思维方法上的建议：我们每个人都是自己的管理者，需要管理自己的每一项日常工作，创造出价值并从中得到提升，使自己成为更完美的人。这和组织的管理者是一样的，只是后者需要管理更加复杂的人员及其关系，需要调配各种资源来适应和配合所有人的工作，提升整体效率，为整个组织的工作结果负责，同样也需要让组织得到成长，成为更完美的组织。
而在面对最常见的短板效应时，应该怎样处理呢？按照组织管理者的思路，最重要的当然还是要正确看待短板效应。短板并不可怕，它可以让存在的问题暴露出来，更好地激励我们去做好工作。当然，仅发现问题是远远不够的，还需要我们及时自查和改进，争取在最短的时间内补足短板，化不利因素为有利因素，提升工作效率和质量。
同时，也要注意，短板效应容易让我们陷入一个误区：过分地关注于弥补短板，而不注重发扬优势。“补短”的同时不能忘了“取长”——有时候“取长”甚至比“补短”更为重要，这就是“反木桶原理”。反木桶原理并不是想法和木桶原理完全相反，而是利用了另一种管理思维：木桶最长的那块板决定了其最大的特点和优势，个人或组织可以凭借这一点迅速占领制高点，做到别人做不到的事情。通常创业团队人员都十分精干，甚至能身兼数职，企业发展很快，后来人员扩充，各司其职，发展速度反而不如从前了，这是因为“木桶效应”逐渐开始拖后腿，于是人员开始流动，人才市场也开始流动，最终企业和人们在变与不变中寻求平衡、各得其所。
对个人来说也是一样——发现自己的长处和优点，即我们得有自己特别擅长的知识和技能，帮助自己建立独特的个人优势。这是我们鲜明的个人特色，也是我们写在名片上最耀眼的一行字，也是给别人的初印象。缺点，我们当然也有。但是塑造个人形象的时候，没有人会直接把缺点全部摊牌。这时候，缺点往往扮演的是商业世界和人际交往中的底线角色，只要不触碰底线，我们看的是整体形象和最后结果，中间的过程大可不必追究。
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