重经营，快管理，韵达网点咨询记
前言：
2020年6月20日，同路帮受临平韵达快递网点的邀请，进行了为期一天的网点经营收支化管理咨询培训，同路帮以“阿米巴经营”为管理统筹基础，以“麦肯锡咨询模式”为规划，整体对该网点管理团队进行“练习式”教学。
快递行业与其说是价格战，不如说是管理模式调整的赛跑战，简单的讲，价格战也就这样了，就看谁调整的更快，只要比同行在经营和管理上调整的更快，才会拉出“量本利”之间的竞争空间，也就是说，只要网点公司有体量，调整速度够快，就可以降低成本，产生利润。
关键的问题在于管理团队是否具备“兵马未动粮草先行”的调整理念升级突破，能够带领整个团队向前走。
快递行业网点经营管理经历过三个时代，首先是以罚代管的“荷包账”时代，然后是绩效考核的“政策化”时代，最后是系统数据的“线上化”时代，为什么这么理解，因为以罚代管的“荷包账”时代在管理基本上依靠管理员的经验，不懂电脑数据仍然可以管理团队。问题是随着快递行业规模的扩张，网点公司也逐渐步入了绩效考核与组织架构时代，市场上比较高的派费与快递费仍然能够支撑粗放型片段式系统的团队管理，时至今日，随着低派费与快递费的到来，集成的驾驶仓系统与网点中台管理线上化的到来，粗放型片段式的经营管理迅速被淘汰，可以说，随着快递行业网点公司运营管理逐渐高度专业化，揽派分离，网点公司的经营模式，管理机制，末端架构，同时走入了一个新的战场。
关键是网点老板和团队怎么去探索改进，下面作三个分享。
PART
01
网点学了阿米巴为什么不能应用
引导文：首先，阿米巴经营是把经营收支化管理推送到“团队，部门，小组，工段，个人”的独立核算经营管理模式，讲简单了，团队，部门，小组，工段，个人，都要为经营收支负责，利润产生不再是单纯的商品利润，更多的是每个环节的成本利润。
那么，为什么很多网点老板去学了阿米巴经营后回到网点仍然推不动，原因有三个，首先是分钱上仍然没能摆脱传统，没有从传统静态工资＋提成转向动态的占比浮动工资。然后是数据采集管理基础差，管理员电脑功底差。最后是学习了非快递专业的阿米巴经营，应用匹配不了。
例如：台州地区某网点接受了同路帮创始人的阿米巴经营的独立核算培训，有近30%的管理员数据化能力不够，把阿米巴经营到“团队，部门，小组，工段，个人”的独立核算经营管理模式理解为数字游戏，实际上快递网点公司每一个数字都是“钱”，也可以理解为人工单票成本，时效单票成本，平方单票成本，吨位单票成本，链性运营单票成本，资金流转财务规划成本，等等，只不过很多网点只注重派费与快递费本身，却忘了规模效应带来的体量化优化成本空间。
事实上同路帮的阿米巴经营模式就是对网点公司进行“团队，部门，小组，工段，个人”在规模效应中独立体现收支管理。
评语：此次受临平韵达快递网点的邀请，对管理团队进行“练习式”教学，主要教授该网点学会运用快递网点阿米巴经营测算运用，该团队在宣总的带领下，在618的百忙之中能够静下心来学习，团队是非常幸运的。
很多网点学了阿米巴为什么不能应用，关键的原因在应用转换上没有专业快递阿米巴经营的教学培训团队，因此，快递网点仍然不能盲目的派团队去学习快递行业以外的阿米巴经营。
PART
02
网点做麦肯锡咨询为什么不改变
引导文：同路帮此次对临平韵达快递网点在网点规划上采用了麦肯锡咨询的十大原则，分类思维。矩阵思维 多维度思考。漏斗思维AAARR每一层扩大容量＋提高转化率，试验思维AB test。相关思维 回归分析。决策树思维 体系化的分类思维 流程图 检查清单。
事实上快递网点对麦肯锡中的闭环思维PDCA循环与逻辑链思维（归纳＋演绎）知之甚少，恰恰是这一部分是当下快递网点所需要的。
尤其是在网点末端的归纳科学因果，果因发出，探究原因理解问题根源，思考结果提出行动方案，深化逻辑链的长度，决定思维深度上已经存在严重偏差。
关键是在于数字化思维，数字的从无到有：记录人力、时间、金钱等资源是如何被分配和使用，建立指标体系，跟自己比：与自己的历史表现相比，是否有进步或退步，跟竞争对手比：是否有领先优势或者落后差距，跟大盘比：整个市场在上升或下降，我在市场趋势的上方还是下方， 优化指标，通过对比分析，发现最近一个月的转化率是偏低的，怎么优化转化率呢？反思与复盘整个业务流程逻辑链思维。
讲简单的了有三个归集，量本利之间的关系，长跨度节点之间的相互影响，模式调整空间的对比运用，这三个归集最终以方案的形式展开。
评语：网点公司对量本利之间的关系是有一定经营概念的，但是，对长跨度节点之间的相互影响和模式调整空间的对比运用这两项是非常薄弱的，比如说网点公司对提前半个小时出仓派件这个问题，简单的理解为业务可以提前签收，提高签收率，实际上是影响了派件量的变化，派件区域的再次划分，罚款成本的降低，开发业务件量的产生，等等。
关键是通过长跨度节点之间的相互影响计算出成本，如何通过模式调整空间的对比运用，是终产生经济效益。
PART
03
网点经营收支化管理为什么推不动
引导文：网点经营收支化管理为什么推不动，最关键的一点是快递网点只有财务部，有营销部，没有经营中心，讲简单了，没有任何一个主抓经营决策的部门，经营决策均有网点老板拍脑袋说了算，常常把财务管理和营销当成经营规划去做，后果是，管理团队与员工只把拿工资当成工作，走入了工作效果是否产生收支，相互之间产生多少关系与个人责任关联不大的间隙。
讲简单了，管理团队与员工认为我只是打工的，工作完成工资到账就行，公司赚不赚钱与自已没多大关系。
网点公司经营收支管理指的是面向最终用户的企业对通过经营渠道获取的各类收入进行管理的工作。包括经营收入的规划、经营收入监控、节点营收稽核、营收资金管理等工作。
经营收支管理是电信业、邮政业、保险业、广电业、供电业、快递业，连锁零售业、连锁餐饮业等销售终端密集型行业的重要管理职能。这类企业一般在组织中设置专门的营收管理机构，如经营管理中心、收支中心，并设置专门的营收管理岗位，如营收规划岗位、营收监控岗位、营收稽核岗位、营收资金管理岗位等。
评语：2020年的网点公司想要赚钱，不再像以前那样可以在客单价快递费上直接可以赚到钱，看到钱。
当下的快递网点想要赚到钱，是依靠每一个小地方进行逐个去细化收支，省到就是赚到钱，比如淘宝退件专人去退，那怕是省出几个人的工资，也是收入之一。
很多网点平时虽然说也进行了细化管理，问题总是有想法没做法，落不了地，为什么，就是因为缺经营中心，没有人去规划。
结语：
此次同路帮对临平韵达快递网点经营化收支培训驻点，最大的收获在于该网点负责人的经营意识和前瞻性，尤其是对阿米巴经营的理解，麦肯锡咨询模式的运用，可以直接转化成经营收支方案，由此可见，该网点团队还是具备一定的管理竞争力的素养。
同路帮以“阿米巴经营”为管理统筹基础，以“麦肯锡咨询模式”为规划，独创了“练习式”教学培训模式为众多品牌快递网点所接受，因此，同路帮一如既往为快递网点服务。
