少看“阿里、顺丰”，多咨询务实

前 言

在快递行业，网点公司应该认识一点，行业大趋势不是只会影响一家品牌快递加盟商，而是影响所有品牌快递加盟商，因此，你的网点日子难过，同行的网点日子也同样难过。

但是，日子难过与过不下去仍然是有区别的，日子难过只是经营管理比较辛苦，赚钱不多。日子过不下去却是连工资都发不出来。

那么，为什么同样一个县城或者是网点区域的不同品牌快递，为什么经营上如此不同，难道真的全部是网络时效差异，网络成本差异，网络返点差异，溢价口碑差异，等等导致的，情况真的如此吗？

实际情况是，很多百世与申通的网点网络没有韵达中通好，却在当地做的比韵达中通网点好，为什么，因为当地的百世与申通的网点在经营上很多地方比韵达中通更能抓住重点。

很多人韵达中通网点看到这么讲应该非常不服，因为行业排名，总量，溢价，的事实证明摆在那里，实际上这种整体观点没有错，错就错在没有从单个网点经营的角度去看，因为，很多时候，网点是否能经营下去并且活的很好，也只有网点自己能左右，品牌怎么走，网点只有尽力做好自己，左右不了品牌快递全网。

那么，为什么同一块地盘的网点会有如此大的差距，最大的差距应该发现不了自己与同行的微小差距点，并且针对性的改变，讲简单了，缺少咨询发现问题，并且拿出方式方法。

下面就网点咨询作三个分享。

1

小杠杆，大作用

引导文：小杠杆，大作用，首先要理解什么是杠杆。简单理解，杠杆就是用小支点撬动更多的资源。其中最有知名度的一句话就是，阿基米德所说：“给我一个支点，我将撬动整个地球。”也就是说支点只要找对了，这个地球都可以撬动起来。杠杆的力量实在是非常巨大的。

什么是杠杆思维？用极小的成本去撬动极大的资源，从而做到利益最大化这就是杠杆思维。这种思维非常重要，无论经营网点还是投资，懂得运用杠杆都是聪明人。优秀的网点公司必须具备杠杆思维。

例如：浙江某网点公司向量子咨询提出一个经典的问题，我网络派费到账1元，给派件员1元，派件员一天派280～300单，工资收入没有问题，问题是派件件不愿意去揽件，公司操作进港件与维护派件的成本0.1元，干线运输与油耗0.1元，客服0.035元，财务0.01元，场地费0.05，食宿等成本合计0.35元亏损怎么办？

关键是当下公司营销专员开发所有业务平均销售毛利润0.1～0.3元都不到，纯粹属于亏损状态，怎么办。

该网点提出的问题非常硬核，在大多数情况下实际上是揽件在养派件，在揽件不赚钱的情况下，派件越多其实是亏损越多。

从以上问题去看，很多人会认为是行业中最正常不过的问题，因为，随着派件量越来越大，驿站与快递柜越来越多，网点公司自然形式取派分离是很正常的，没有人会觉得有问题。

评语：实际上网点公司自然形式取派分离看上去很正常的，实际上存在根本性问题，简单的讲就是派件员只是完成了末端派件作业，并没有产生利润价值，为什么这么讲，如果派件员没有揽件，那么，运营操作派件的0.35元成本怎么办？

量子咨询告诉该网点，除了派件模式转向驿站与快递柜专配外，还存在一个很大的问题是派费没有形成支点，发挥不了解决揽件问题与0.35元的运营操作成本的杠杆作用。

2

大规模，小公司

引导文：就大网点公司和小网点公司的管理来说，其最大的区别在于管理模式的不同，一般来说，大网点公司多为树形管理，而小网点多为星形管理，这也是“大网点公司小网点化”在网点公司规模型发展过程中需要改进的。

小网点公司的老板作为星形的中心源直接管理到每一个员工，包括工作安排与检查，减少了监督叠加成本和行政流程管理。

关键是大公司小化过程中，很多老板走入了“承包化”的误区，同时，更多的人走入了流程管理和部门考核的误区，实际上承包区不仅仅只是增加了监督成本，还产生了二次成本中心，讲简单了，承包区老板不是只赚管理员的工资钱，更多的是与网点公司产生了博弈成本，比如不愿做低利润客户浪费了市场，还要在派件员派揽业务上形成第二次利润剥皮。

例如：某地区申通，韵达，中通，圆通，百世网点进行了共配，共配公司共配以后把末端全部承包出去，直接消化了共配后产生的各个品牌的管理成本问题，看上去一下就简单化了管理结构，只剩下多品牌合一的部门操作，客服，财务，营销的管理经理。

该共配原来在未共配之前，各家品牌快递网点平均有80～150万利润好赚，共配之后却产生了亏损，看上去管理人员减少了，业务量没有减少，快递费价格也上调了0.2元，按理说应该更赚钱。

该地区共配持续共配坚持了半年，总账上的亏损终于让股东们难以承受，每次开会变成了吵架会。

原因很简单，共配承包之后，承包区只做高利润的现付客户，共配网点公司市场部只做中大型客户，市场上中间段的中小电商客户全部流问了顺丰，邮政，等于共配之后垃圾客户增加了，优质客户减少，加上承包区又分走了散件利润，因此，亏损也很正常。

评语：该共配网点“话事人”问量子咨询怎么止损，量子咨询认为共配的目的并不是共同组建公司，也不是共配末端承包就是小公司化，而是共同配送，具体操作应该不是集中在人员压缩和管理替代上，更应该集中运营模式与派送模式的优化上，简单讲改派送转为配送，改减人转为优化人员用在业务上，减化公司运营模式上的多级化，重叠化，规模化。

3

面市场，扁框架

引导文：大市场小框架并不是讲网点公司在市场上投入很多去开发，而且讲网点公司所有人员尽可能的进行业务化，讲简单了，网点公司从上到下都参与业务开发与维护。

关键是很多小网点都患有“大公司病”，为什么，原因很简单，在小公司成长过程中，因为网点老板的管理专业程度被分散，忙不过来就会出现“各司其职”的管理框架，比如操作，客服，财务，营销，等等管理人员开始组建，虽然说小网点公司组织架构对专业管理有利，但是，同样会导致小网点公司深陷于因管理而管理的“考核”管理陷阱上再产生“监督”陷阱。

什么是管理陷阱，讲简单了就是如何去管理好管理员产生经济效益，然后是网点老板又如何去监督考核管理如何运营，后果是整个管理团队变成了额外的管理负担。

例如：义乌某网点公司因为公司规模发展迅速，公司不得不把300个派件员划分为21个门店，然后每个门店设立主管，关键是这21个门店有没有实实在在进行管理的监督成了问题，于是，公司又把21个门店分为“义东义西义南义北”四大片区，每个片区管理5个门店主管，因此形成了4个片区经理，经过一段时间之后，网点老板发现4大片区经理执行公司的业务指标与管理标准不一致，于是，又设立了营销部总监一职，进行片区监督。

后果是，该网点形成了门店主管每周一小会，片区经理每周一大会，公司每半月一大会，仅仅开会一项，每日就消耗掉108人次，浪费时间惊人。

该网点痛定思痛，终于在2018年结合量子咨询的业务化改革，把所有的管理员进行了业务化，简单的讲就是所有管理员管理功能退化到数据中心，管理员全部前置到市场业务分层开发板块上。

评语：网点公司无论规模大小，只要管理团队深陷于因为管理而管理的“考核”管理陷阱中，再产生“监督”陷阱，这个公司就会把业务能力弱化，讲简单了，一整个管理成本并没有产生业务效应，只是把组织架构与岗位职责职能匹配成监督标准，然后用一大堆数据证明该管理员产生了价值，实际上呢，真正的管理价值就是经营水平，经营水平的本质就是省钱与赚钱的能力，最直观的就是单票成本省多少钱，单票包裹快递员赚多少，直接有效。

结语：

快递行业再怎么变化，仍然需要网点老板务实的去做事，行业新闻听听就好。

真正有利于网点公司的仍然是“当局者迷，旁观者清”的问题咨询解决方案，因为，行业再怎么变化，仍然需要网点自己去突破，比如，网点自身经营的品牌如果走下坡，可以兼并一家走上坡的品牌来融合现有的市场和资源，这样，行业竞争就变成了不同口径的成本条件。

量子咨询认为，网点公司盈亏的原因仍然是没有通过咨询发现自身所需要的“点”化，没有找到突破口。

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