这种引狼入室的做法要不得，做老板慈不带兵

01

我的一个学员兰总，在深圳开一家做打印设备的公司。他曾经招聘一个有创业经验的人才，担任业务部门的营销总监。给他30万的年薪，还有10%的股份。

当时，他对这位营销总监有很高的期望。他认为有创业经历的人才，一定会非常懂得珍惜工作，非常懂得为老板操心。

现在把他引进来，给他高薪、股份。但结果是，人才进入公司之后，表现出几个非常严重的问题。

第一，他为公司的员工争取利益，要增加提成。

他认为公司的业绩不好，是员工的提成不够。其实这家公司的提成，在行业里来讲，属于中等偏上的水平，并不低。

这个人加入公司之后，为员工争取利益，没有考虑到公司的运营成本。

这和他自己创业做老板时的思维是不一样的，现在即使公司给他股份、 高薪，他仍然还有打工者的心态。

他为什么要给员工争取利益？实际上是有目的。

一个领导经常为员工争取利益，可以快速获得员工的支持和好感，其实这是不职业化的行为。

第二，他喜欢在员工面前做好人，收买人心。

刚到公司时，他希望可以获得员工的支持，不仅为员工争取利益，而且对该处罚的员工不处罚，该批评的不批评。

因为他不想得罪人，想要所有部门的人都支持他，所以没有坚持原则。属于像唐僧一样的烂好人，这是严重的错误。

第三，不忠诚。

当他摸清楚公司的产品、经营模式、产品利润以及定价之后，觉得这个行业非常有前途。不仅没有忠诚于公司，还带走公司两个核心骨干和一批客户出去创业。

因此兰总非常受伤，原以为请他来公司做高管，还给他股份，没想到干不到一年，就带走公司的员工和客户，对公司造成巨大的伤害。

02

我另外一个学员包总，是成都一家广告公司的老总。他也招了一个有创业经验的人，直接到他公司做总经理。他也觉得人家是做过老板的人，一定会站在老板的立场上思考问题。

但这位人才进入公司后，也存在非常严重的问题。

第一，表现不职业化。

不敬畏规则，经常越权办事情。对老板没有授权给他的东西，直接就予以审批。这都是属于没有敬畏之心的表现。

第二，不愿意做黑脸，做烂好人。

跟前面那个案例的营销总监一样，为了讨好员工，让员工支持他，所以在公司里不做黑脸，只做红脸。

包总就觉得不对，怎么都是我在处罚员工，我在检查问题呢？你作为总经理，不能检查出问题，不能发现问题，也不能批评员工，不能处罚员工，只做烂好人，那我请你来干什么？

这就是一个不职业化的管理者，造成极其恶劣的错误影响。

第三，培养亲信，搞人情管理。

这位总经理在公司干了九个月，就带走公司的员工和客户，出去创业，成为公司的竞争对手。

同样，这件事情也对包总造成了巨大的伤害。

03

这两个错误案例都有共同特点，都是在用人上犯了大忌。

第一，他们认为有创业经验的人，更有干劲，更愿意付出。

第二，他们认为有创业经验的人，一定会为公司操心。

第三，他们认为有创业经验的人，能够站在老板的立场上思考问题。

第四，他们认为有创业经验的人，更珍惜工作。

第五，他们认为有创业经验的人，更懂得感恩。

那么，我们应该怎么规避这些错误？

首先，你要认识到有创业经验的人，是有野心的人。

特别是创业失败，亏钱的人，他永远都会寻找机会，东山再起。

这是我辅导大量的企业，遇到很多案例，得出的共同结论。

当你公司的规模不是很大的时候，招一个这样有野心的人进来，就是引狼入室，会养虎为患。

如果你的公司很大，那么招一个这样的人，他也翻不了天，对公司不会带来颠覆性的破坏。但中小微企业要慎用这样的人才。

第二，尽可能不要用创业失败的人，这种人的破坏性非常强。

他都把自己的公司搞死了，难道还能把你的公司搞活吗？可能性不大。

他过去犯的错误，有没有总结？能不能从中吸取教训？未必能够吸取教训，一个人失败是有原因。

我也奉劝各位同学，如果你曾经创业失败，不要带着野心，带着寻找东山再起的心态，带着一颗不忠诚的心到人家公司去工作，这是极其不道德的。

你要继续去创业，像马云也是经过不断创业，最后才成功的。

作为企业家，你在用人的时候，尽可能不要用有创业失败经验的人，甚至连正在做微商的员工，都不能用。

这样的员工，他到底是把微商当成正业，还是把你的工作当成正业呢？说不定他到公司上班，只是他的副业而已，而真正的主业是他的微商。

所以，无论是有过创业经验的人，还是在做微商的人，我都建议你不要用。

除非你的公司平台非常大，你的制度非常健全，你能驾驭这样的人，就可以用。记住，驾驭不了的人就不能用。

做老板一定要学刘邦，刘邦能驾驭韩信的时候，就用他。后来韩信封王封侯之后，驾驭不了了，刘邦就要杀他。不杀，他将来造反就晚了。

请你记住，老板只能用你驾驭得了的人，驾驭不了的人到你公司来，破坏力极大。这不是胸怀格局的问题，而是你有没有能力驾驭这种人才的问题。

所以马云说，一个像拖拉机一样落后的公司，装上喷气式发动机的马达，公司很快就会被摧毁，飞不上天去。

公司不是引入一个大神、大侠，就可以把公司救活。公司成功靠的是体系、团队、机制，而不是某一个人。

老板请记住，慈不带兵，发现这个人不符合要求，苗头不对，果断放弃，不能养虎为患。等到破坏性很大的时候，再来收摊子，你的损失就很大。

第三，不职业化的人，千万不要用。

无论他过去是不是创业做老板，还是在其他公司做管理层。如果他不职业化，就不要用。

他如果不能为老板分担，到公司来，就批评公司，不解决问题，这种人用他干嘛？

请人到你公司来工作，就是来解决问题的。不是来制造问题，不是来批判公司，不是来做裁判，而是做运动员。只有老板，才是裁判。

所以前面两个案例，都是这种错误。两个高管都不职业化，不敬畏规则，做烂好人，破坏制度，培养亲信，培养自己的实力，都是有野心的表现。

第四，一定要警惕使用人才。

如果你非要用那些创业失败的人，一定要警惕使用这种人才。提前签好竞业保密协议。

如果哪天他真的野心很大，想带着员工、客户出去干。你可以提前通过竞业保密协议的方式进行控制，让他交违约金100万。

所以要提前思考制度，制度就是防火墙。

第五、邀请这样的人一起创业，给股份的时候，要有考察期。

一个人到你公司来，没有做出业绩，只是用烂好人的方式，稀泥的方式让人家认同，而不是用他的才干和结果来证明他的能力，这种人能用吗？所以一定要有考察期。

对通过考察期的人，在给股份时，一定要让他出钱购买。交钱才会交心，交钱才能真正把公司当作自己的，才能真正有感恩之心，才能站在老板的立场上思考问题。

所谓屁股决定脑袋，就是这个道理，所以一定要让他交钱。